Функциональная организационная система
Функциональную организациооную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была певой структурой, подвергшиейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства.
Маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции,
которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей
организации.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные
функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие
функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.
Идея вторичных подразделений преминим к любой организационной структуре. На
рис.3.1. показана структура организации, функциональные отделы которой
разбиты на вторичные подразделения.
Преимущества и недостатки функциональной структуры
Преимущества:
1. стимулирует деловую и профессиональную специализацию
2. уменьшает дублирование усилий и поребление материальныз ресурсов в функциональных областях
3. улучшают координацию в функциональных областях
Недостатки:
1. отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
2. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экномическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.
Дивизионная структура
Некоторые фирмы осуществляют производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. сОвершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Продуктовая структура. При этой стрктуре полномочия по руководству
производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному
руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции.
Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической
и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис.
3.2.).
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.
Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Организационная структура, ориентированная на портебителя. Это структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 3.3.).
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и продуктовой структуры, если учесть различия. Связанные с разной целевой функцией.
Региональная организационная структура. Если деятельность организации
охватывает большие географические зоны, особенно в мезжународном масштабе,
то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному
принципу, т.е. по месту расположениея ее подразделений (рис.3.4.).
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным
законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает
связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым
примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.
Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках
Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании,
функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную
структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм
определяют три основных стратегических фактора:
V как побудить организацию, дйествавшую в основном внутри страны. Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом
V как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне
V как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо
Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международна дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.
Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в которых их продают.
Структуризация по географическим регионам боле походит там, где региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.
1.3. Задачи
. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и
время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может
состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день.
Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд.
Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе
не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы
выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или
даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее
монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы
увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к
высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией
специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве
булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить
производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и
системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию
задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог
Смит.
1.4. Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
