Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.
Во 2 параграфе данного дипломного проекта мы показали, что в настоящее время вопрос оценки эффективности управленческой деятельности не решен однозначно. Существуют различные подходы к решению этого вопроса. Как было отмечено, одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности управленческой деятельности на основе нескольких показателей деятельности как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие оценку проводят на основе одного обобщающего показателя. В связи с этим, как было сказано ранее, мы присоединяемся к мнению первой группы авторов и в числе показателей оценки эффективности управленческой деятельности на предприятии внесли показатель эффективности организационной культуры. А сейчас попытаемся объяснить взаимосвязь между организацией культуры предприятия и эффективности управленческой деятельности.
Организационная культура- это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых
организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему
выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения,
обычаев, нравов и ожиданий.
Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит
из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно
являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество
функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния
на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит.
Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается прежде
всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников
предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко
варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в
соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность
организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в
эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в
свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой
подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы
управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы
управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования
управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с
тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки
эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной
культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке
продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный
показатель эффективности- модифицированный показатель ресурсоотдачи,
учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные
отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя
эффективности для более полной оценки организационной культуры следует
применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень
производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и
др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры
следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность
измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее
формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на
основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной
культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий
взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В
данном случае организационная культура выступает в качестве социальной
стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.
Из материала, представленного в 3 параграфе 1 главы дипломного проекта мы можем ответить на вопрос: что из японского опыта управления следует и удастся применить в нашей стране? Что главное в японском опыте?
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива
позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает
учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).
2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих.
3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.
4. Управление- основанное на информации. Улучшение человеческих
отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения.
Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных
данных, систематически их анализировать и использовать для повышения
экономической эффективности производства и качественных характеристик
продукции. В Японии это достигается путем фиксации технических параметров
изделий на сборке и с помощью системы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но
главное в работе с информацией- правильная организация ее использования.
5. Управление, ориентированное на качество. Здесь не столько беспокоятся о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель теряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы, по контролю качества.
6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества продукции. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия.
Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние организованная и действующая на предприятии система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления.
В связи с тем, что АО "Астек" практически отсутствуют положения о должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности управления предприятием. Необходимость разработки положений о должностях обусловлена тем, что такие документы позволяют:
- поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ; - точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;
- регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;
- распределять и упорядочивать потоки инфляции в организации;
- формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.
Построенная на таких принципах система положений о должностях позволяет определить необходимый для нормального функционирования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения предприятия.
Чтобы в положении содержались все основные сведения о должности, необходимые для ясного и четкого понимания работником своих целей и задач, прав и ответственности в принятой организационной структуре управления, оно должно отвечать следующим требованиям:
- отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных работнику, занимающему данную должность;
- иметь точные и краткие формулировки;
- содержать единообразные положения для идентичных и взаимосвязанных должностей;
- быть гибкими и динамичными, что обеспечивается учетом особенностей каждой должности и своевременным пересмотром положений о должностях.
Положение о должности в первую очередь включает в себя общую часть. В данном разделе содержатся основные требования к должности. Для руководителей, специалистов и технических исполнителей можно использовать различные цифровые или буквенные индексы. Это дает возможность проанализировать качественный состав управленческих кадров и кадровых изменений в организации за определенный период времени. Здесь же следует указать наименование подразделения, которым руководит или в котором работает лицо, занимающее данную должность. Здесь же определяется назначение должности т.е. указываются главные задачи, которые должен решат работник, защищающий данную должность. Это особенно важно для специалистов и технических исполнителей. Во многих случаях целесообразно указывать количество работников, занимающих одинаковую должность, в конкретном подразделении, т.к. при типовых единообразий их основных обязанностей разделение труда между работниками одинаковых должностей может породить специфические обязанности. В этом же разделе указывается кому непосредственно подчиняется работник занимающий данную должность, и кем он руководит. Это дает возможность определить нормы управляемости. Наряду с этими сведениями в общей части в общих чертах должен быть указан порядок регламентирования работы по данной должности, т.е. следует указать, какого рода приказы, распоряжения и инструкции определяют работу работника, занимающего данную должность.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
