Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру
предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего
момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий
отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры.
Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки
сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся
условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному
утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не
дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе
любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура
должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по
отношению к предприятию среде, так и внутри него.
Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:
1. Уровень специализации оборудования:
. универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);
. специализированное;
. поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).
2. Тип движения предметов труда:
. с возвратами или без возвратов;
. степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).
3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:
. нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;
. стандартизированные с централизованным управлением.
Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.
И последнее - организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.
1.2. Технико-экономические факторы формирования организационных структур
предприятия
В организационной структуре предприятия (рис.1) принято выделять несколько основных составляющих.
|Технологическая Структура |
|Производственная Структура |
|Хозяйственная Структура |
|Структура управления |
Рис.1. Организационная структура предприятия.
Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.
Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений
основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом
деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции
(оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для
полноценного функционирования последнего.
Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного,
вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.
Непрофильными производствами здесь и далее по тексту мы будем считать
подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе
предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного
производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции
(как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов
трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены
для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение,
образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам
трудового коллектива предприятия).
Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.
Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.
При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи основного производства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.
На рис. 2 приводится обобщенная схема факторов эффективности функционирования подразделений крупного предприятия.
[pic]
Рис.2. Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия.
1. Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две группы:
А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе:
. отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;
. неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие:
- морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;
- роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала.
Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и
управлении предприятием):
. низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;
. повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.
2. Вспомогательное и непрофильное производства. В силу специфики этих
подразделений оценка эффективности их функционирования более
затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата.
Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной
эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации)
текущей производственной деятельности.
Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если:
- основное производство является единственным потребителем их продукции;
- приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.
В других случаях это те же причины неэффективности, что характерны для основного производства.
Непрофильные подразделения, не имеющие товарного выпуска:
- либо неэффективны (поскольку их продукция может всегда найти сбыт и за пределами предприятия) – по тем же причинам, что и основное производство;
- либо так же, как и вспомогательные, работают на внешний рынок по остаточному принципу, т.е. удовлетворяют, прежде всего, потребности работников предприятия.
2. Типы организационных структур
Структуры управления на многих современных предприятиях построены в
соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ
века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог
Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
. принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
. вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
. принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
. вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
. принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими
принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно -
функциональная (линейная структура).
Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип
формирования и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и
разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется
иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см.
Рис. 3). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно
строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный
результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится
как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной
мере работают на его получение.
[pic]
Рис.3. Линейная организационная структура
Преимущества линейной структуры:
1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы
("текучка") доминирует над стратегическими;
2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
7. перегрузка управленцев верхнего уровня;
8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.4 ).
