Рис.4. Линейно - штабная организационная структура
Достоинства линейно - штабной структуры:
1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. некоторая разгрузка высших руководителей;
3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2. тенденции к чрезмерной централизации управления;
3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к
организации управления, связанная с резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ),
усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося
окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления,
прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять
определенную самостоятельность своим производственным подразделениям,
оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно -
исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.
В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию
и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения
дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.5 ).
[pic]
Рис.5. Дивизионная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,
возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по
дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по
выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская
специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В
нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с
60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся
"центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
4. более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
1. большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Органический тип организационных структур
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим
группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя
организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-
х годов началось ее активное применение как структуры управления
организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.
Основными принципами такой организации управления являются:
. автономная работа рабочих групп (бригад);
. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться
функциональные подразделения ( Рис.6 ), так отсутствовать (Рис.7 ). В
первом случае работники находятся под двойным подчинением -
административным (руководителю функционального подразделения, в котором они
работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в
которую они входят). Такая форма организации называется кросс-
функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае
функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать
собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в
организации управления по проектам.
[pic]
Рис.6. Кросс - функциональная организационная структура
[pic]
Рис.7. Структура организационной структуры, состоящей из рабочих групп
(бригадная)
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1. сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
3. работа в группах создает условия для самосовершенствования;
4. возможность применения эффективных методов планирования и управления;
5. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1. усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
2. сложность в координации работ отдельных бригад;
3. высокая квалификация и ответственность персонала;
4. высокие требования к коммуникациям.
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
1. высокая гибкость;
2. сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
1. очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
2. дробление ресурсов между проектами;
3. сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
4. усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Преимущества матричной структуры:
1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
3. более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
4. относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
5. улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
6. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -
