3. Непрерывность управленческой деятельности (Должна осуществляться постоянно в выработанном режиме)
4. Прямоточность (должна осуществляться по найкратчайшему и оптимальному маршруту)
5. Качественная и количественная пропорциональность частей системы управления.
6. Регламентация деятельности (установление объема и порядка выполнения работ каждым сотрудником)
7. Четкое распределение функций между сотрудниками аппарата управления
8. Единоначалие (руководитель отвечает за результаты работы)
9. Единство распорядительства (работник получает указание от одного лица)
10. Сочетание централизации и децентрализации
11. Сочетание функций и полномочий
12. Сочетание власти и полномочий.
13. Делегирование - Передача полномочий, функций на нижестоящий уровень.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Реализация этого принципа при построении (улучшении) структур управления позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления. Полномочия – ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу. Соотношение власти и полномочий: власть – право принимать окончательное решение или действовать на ситуацию. Властью обладает собственник.
Среди многих трудностей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы самостоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ассортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.
В этих условиях одним из путей повышения эффективности функционирования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управления, создании качественно новых отношений между производственными структурами. Если учесть, что процесс управления по своему содержанию, организации принятия решений, их выполнения и контроля, программного, кадрового, информационного и технического обеспечения является сложным, дорогостоящим, и может, особенно на небольших предприятиях, чрезмерно увеличивать издержки производства, то понятно, что создание на каждом предприятии многофункционального аппарата управления экономически не всегда выгодно.
Решением проблемы может быть делегирование ряда функций некоторым
структурам, выполняющим эти функции централизованно для группы предприятий.
Представляется целесообразной передача функций объединению предприятий
ассоциативного типа, в которое на добровольных началах входят предприятия
для оптимального решения некоторых общих задач, имеющих регулярный или
долгосрочный характер.
Изучение зарубежного опыта свидетельствует о том, что даже крупные фирмы не в состоянии самостоятельно выполнять масштабные научно- исследовательские работы и финансировать их. Поэтому предприятиям целесообразно объединять спои финансы и научный потенциал для исследования разработки новых технологий, которые могут найти применение на ряде производств. Такая централизация значительно удешевляет исследования и сокращает потери при отрицательных результатах. Центр может формировать тематический план НИР, осуществлять поиск исполнителей и заключать соответствующие договоры.
Анализ работы предприятий в новых экономических условиях привел к идее
создания объединения предприятий местной и легкой промышленности
Днепропетровской области (далее – «центр»). За время работы центра
заключены договоры на оказание маркетинговых услуг более чем с 20
предприятиями легкой и местной промышленности. Выполненные маркетинговые
услуги укрепляют деловые связи товаропроизводителей с торговыми
предприятиями, позволяют координировать работу фирменных магазинов. Центр
оказывает помощь предприятиям в развитии фирменной сети. Были открыты
фирменные магазины предприятий легкой промышленности в городах
Днепропетровске, Павлограде, Желтых Водах, а также секции в крупных
магазинах. Для ускорения реализации и продвижения товаров к покупателям
проводятся ярмарки-продажи товаров непосредственно товаропроизводителями.
Так, в промышленной ярмарке товаров отечественного производства,
проведенной в июне 1996 г. в областном центре, приняли участие 74
промышленных предприятия Днепропетровской и других областей. Отдельным
предприятиям была оказана помощь в поставке сырьевых ресурсов и материалов,
получении кредитов. Проводится работа по развитию местной кооперации,
особенно по изготовлению комплектующих изделий для выпуска сложной бытовой
техники. Так, на Днепропетровском механическом заводе организовано
производство электродвигателей для изготовления холодильников в объединении
«Днепромаш». Совместно с предприятиями разработаны и выполняются
региональная и областная программы производства непродовольственных
товаров. В результате на ряде предприятий освоен выпуск свыше 20
наименований новых видов изделий, а том числе газовых счетчиков на заводе
«Электрон», счетчиков водопотребления на Днепропетровском
приборостроительном заводе, наборов офисной .мебели на мебельном комбинате,
моющих и лакокрасочных материалов па предприятиях химии и др. На
предприятиях легкой промышленности освоен выпуск резиновой обуви
(Криворожский завод пресс-форм ), расширен ассортимент детской школьной
обуви, современных моделей женской и мужской обуви из новых кожматериалов в
АО «0рель» и «КОМЭКС».
Одним из сложных вопросов регулирования экономических отношений между центром и предприятиями является определение стоимости услуг, оказываемых центром. Как правило, предприятия, входящие в ассоциации, платят взносы в процентах от объема продаж или товарооборота. В.Я.Швец для оценки стоимости услуг центра предложил методику, в соответствии с которой при определении порядка и размера отчислении учитывается различный характер управленческих функций. «Целесообразно разработать систему коммерческих отношений между предприятиями и центром, основанную на взаимной ответственности. За некачественное или несвоевременное выполнение управленческих функций, влекущее за собой потери на предприятиях, отчисления центру должны уменьшаться.»[7,стр25]
2.2. Конкурентоспособность как локальная функция управления предприятием
Конкурентоспособность фирмы является основным критерием эффективности производства и системы управления.
Под конкурентоспособностью в условиях рынка подразумевается реальная и потенциальная способность компаний проектировать, производить и сбывать продукцию, которая по своим ценовым и неценовым параметрам более привлекательна, чем продукция конкурентов.
К главным условиям обеспечения конкурентоспособности объектов относятся:
Использование научных подходов к стратегическому менеджменту.
2. Обеспечение единства развития техники, технологии, экономики, управления.
3. Рассмотрение в единстве качества и совокупных расходов на всех стадиях жизненного цикла объекта.
4. Использование современных методов исследований и разработок.
5. Рассмотрение взаимосвязей функций управления любым процессом на всех стадиях жизненного цикла.
В условиях рыночной экономики фирма-производитель не может продолжительное время занимать устойчивую позицию на рынке, опираясь исключительно на конкурентоспособность своей продукции. Необходима оценка конкурентоспособности производителя, а не отдельного товара. Такой подход должен стать обычным для предприятий, осваивающих новый рынок, при принятии решений по вопросам расширения или сокращения деятельности, а также при решении целого комплекса управленческих задач и проблем.
В экономической литературе рассматривается несколько подходов к оценке конкурентоспособности предприятий. Согласно теории эффективной конкуренции интенсивность конкуренции и, следовательно, уровень конкурентоспособности компании определяются потенциалом рынка; легкостью вхождения на него; видом товара; однородностью рынка; структурой отрасли или конкурентными позициями фирм; возможностями для технологических нововведений и пр.
Анализ этих факторов должен сопровождаться детальной оценкой экономических показателей деятельности фирмы. Такой подход позволяет в определенных пределах делать выводы относительно деятельности отдельного не только предприятия, но и отрасли в целом. При этом необходимо учитывать, что чрезмерно детальный анализ отраслевых показателей может привести к недостаточной оценке локальных факторов, влияющих на деятельность предприятия.
Наиболее оптимальной, с точки зрения информативности и практической применимости полученных результатов, является комплексная оценка уровня конкурентоспособности. Она базируется на тщательном анализе технологических, финансовых, производственных и сбытовых возможностей фирмы по определенным показателям. В результате их анализа получают информационный массив, который является базой для принятия дальнейших управленческих решений структурного и инфраструктурного характера.
2.3. Механизм осуществления функции « организация ».
Применительно к управлению функция организация представляет собой процесс:
? закрепления вариантов разделения управленческого труда между персоналом
фирмы;
? построение организационной структуры системы управления фирмой;
? создания в целом работоспособной фирмы как системы;
? формирования устойчивой совокупности всех сторон деятельности фирмы
(технической, технологической, экономической, финансовой...).
Последовательность осуществления функции «организация»:
1.Определение целей и задач совместной деятельности людей;
2.Выявление потребности в ресурсах для осуществления целей;
3.Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков их выполнения;
4.Выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;
5.Установление между людьми организационно-экономических отношений.
2.4. Функция управления "мотивация": понятие, содержание, методы.
Функция "мотивация" включает в себя разработку и использование стимулов к
эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами: а) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных
