Так, например, предприятие желает установить цену на новое изделие.
Прогнозируемый объем производства - 10 000 штук. Переменные затраты на
единицу изделия составляют 1500 руб. Предприятие планирует сумму постоянных
затрат 3 000 т.руб и надеется получить 5 000 т.руб прибыли. Цена
рассчитывается следующим образом:
- определяется желательный результат от реализации после возмещения переменных затрат (постоянные затраты + прибыль)
3 000 т.руб + 5 000 т.руб = 8 000 т.руб
- определяем желательный результат от реализации после возмещения переменных затрат на единицу изделия (результат от реализации после возмещения переменных затрат / объем производства)
8 000 т.руб / 10 000 = 800 руб
- определяется цена (переменные затраты на единицу продукции + желательный результат от реализации после возмещения переменных затрат на единицу изделия)
1500 +800 = 2300 руб
Следовательно цена на новое изделие должна составлять 2300 руб.
Одним из самых простых и эффективных методов оперативного и стратегического планирования является операционный анализ. Операционный анализ служит поиску наиболее выгодных комбинаций между переменными затратами на единицу продукции, постоянными издержками, ценой и объемом продаж. Поэтому этот анализ возможен только при разделении издержек на постоянные и переменные, то есть при ведении системы учета затрат "директ- костинг".
Ключевыми моментами операционного анализа служат операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.
Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1 %.
[pic], (4.1) где ОР - сила воздействия операционного рычага;
ВМ - валовая маржа.
Зная силу операционного рычага, можно определить на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на определенный процент. Чем больше удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат, тем сильнее действует операционный рычаг. Мощный операционный рычаг - это высокий операционный риск. Поэтому в ситуации, когда спрос нестабилен, рекомендуется снижать постоянные затраты: даже небольшое снижение выручки вызывает резкое падение прибыли. Если спрос стабилен, целесообразно снижать долю переменных затрат и наращивать долю постоянных затрат, так как это приведет к большему приросту прибыли.
Для определения запаса финансовой прочности необходимо сначала определить порог рентабельности, то есть такую выручку от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей.
[pic], (4.2) где ПР - порог рентабельности;
Зпост - постоянные затраты;
Квм - коэффициент валовой маржи.
Коэффициент валовой маржи рассчитывают делением валовой маржи на выручку от реализации - он показывает долю валовой маржи в выручке от реализации.
Превышение фактической выручки от реализации над порогом рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия. Он рассчитывается в рублях и в процентах к выручке от реализации по следующим формулам:
[pic], (4.3) где ЗФП - запас финансовой прочности, руб;
В - выручка от реализации;
ПР - порог рентабельности.
[pic], (4.4) где ЗФП - запас финансовой прочности, %.
Прогнозируемая прибыль рассчитывается умножением запаса финансовой прочности на коэффициент валовой маржи:
[pic], (4.5) где ЗФП - запас финансовой прочности, руб;
Квм - коэффициент валовой маржи.
Таким образом, проведенная работа позволяет предприятию оперативно прогнозировать результаты своей работы, планируя затраты и определяя размер прибыли. Более того, имея в наличии программу определения эффективности контрактов руководство предприятия уже на стадии их заключения может принимать правильные решения исключая убыточную работу.
Но для получения этой информации необходимо, чтобы этим занимались не время от времени, а постоянно. Поэтому на предприятии целесообразно будет создать специальное подразделение - службу контроллинга. Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.
Необходимость появления на предприятии такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:
1- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
2- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
3- информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.
Рассмотрим основные функции контроллинга. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы.
Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует
деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе
планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они стимулируют
к действию, насколько реально их выполнение.
Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово- хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана.
Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.
На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.
Все предыдущие элементы системы контроллинга необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.
Одна из ключевых задач, решаемых службой контроллинга на предприятии,
- это анализ и диагностика финансового состояния предприятия.
Анализ финансового состояния позволяет определить, насколько устойчиво предприятие, способно ли оно своевременно расплатиться со своими кредиторами, какую прибыль оно получило и почему. Финансовое состояние предприятие взаимосвязано со всеми сторонами его хозяйственной деятельности, поэтому при анализе финансового состояния необходима тщательная проверка этапов производства, связанных с процессом заготовки сырья и материалов, изготовлением и реализацией продукции, а также взаимоотношений с бюджетом, поставщиками и покупателями.
Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, планово- производственным отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.
В настоящее время на предприятии если проводится какая-то
аналитическая работа, то этим занимается планово-производственный отдел.
Однако основные обязанности планово-производственного отдела - это расчет
затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам
продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел
загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ
хозяйственной деятельности предприятия.
В тоже время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на
предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической
деятельности. Принципиальное отличие службы контроллинга от других
финансово-экономических служб предприятия состоит в том, что она решает
задачи улучшения экономической работы. На первом этапе работы служба
контроллинга должна состоять из 3-4 человек, у каждого из которых есть свои
должностные обязанности. Наиболее рациональным является следующий состав
службы контроллинга:
- начальник службы контроллинга;
- контролер-куратор цехов;
- контролер-специалист по управленческому учету;
Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны вовремя получать информацию, чтобы в случае наметившихся в работе отклонений успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия. Традиционно такую информацию в виде фактической сметы затрат по предприятию предоставляет бухгалтерия. Эта система имеет большой недостаток - неоперативность. Закрытие счетов, определение затрат, финансового результата отнимает столько времени у бухгалтерии, что обычно фактическую смету затрат получают к двадцатому числу следующего месяца.
Задача службы контроллинга - создание системы, обеспечивающей руководителей информацией о затратах предприятия чаще, чем один раз в месяц. В результате обработки контроллинговые данные получаются "не совсем точными" с бухгалтерской точки зрения, однако эта точность достаточна для принятия управленческих решений.
Служба контроллнга не делает проводок, она не пересчитывает обороты и не меняет сальдо по счетам - это прерогатива бухгалтерии. Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определенным признакам: переменные и постоянные, относящиеся к данному центру затрат и не относящиеся и т.д. Поэтому работа службы контроллинга не мешает бухгалтерии и позволяет им работать в единой команде, как это и должно быть на прогрессивном предприятии.
Итак, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей, интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.[pic]
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
