Стратегія концентрації (“стратегічного фокусування”) , що широко використовується Комбінатом на даний період , на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.
Таким чином , основними напрямками цінової стратегії Комбінату являються підвищення конкурентоздатності його продукції при формуванні ціни на цю металопродукцію за допомогою підвищення її якості , а також виявлення резервів зниження собівартості. При цьому важливим чинником у створенні цінової стратегії являється вплив таких цінових факторів , як змінення цін на сировину , попиту на металопродукцію , що встановлюється на ринках СНД і світовому ринку , поведінка конкурентів та вплив політики держави на металургійну галузь виробництва.
Розділ 3. Обгрунтування методики антикризового управління підприємством КДГМК “Криворіжсталь” в умовах невизначеності ринкового середовища.
1. Аналіз впровадження змін обсягу і структури виробництва товарної продукції підприємства на його цінову стратегію.
Метою даного розділу являється аналіз впровадження змін обсягу і
структури виробництва товарної продукції підприємства на його цінову
стратегію в обгрунтуванні методики антикризового управління підприємством
КДГМК “Криворіжсталь” в умовах невизначеності ринкового середовища.
Обсяг виробництва товарної продукції та його змінення на протязі певного періоду являється основною складовою стратегії підприємства. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції , що її виготовляє підприємство , а це , в свою чергу , потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до продукції , яку має випускати підприємство , щоб забезпечити її збут , виробництво виступає тим фактором , який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог. Крім того , треба враховувати , що будь-які різкі зміни у виробництві супроводжуються падінням обсягів виробництва , а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово , для переобладнaння або зовсім , у разі впровадження нової продукції) , тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.
Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій.
Ризик підвищується , коли в одній стратегії планується до освоєння “новий
продукт та новий ринок”. За оцінками І. Ансофа розподіл імовірностей
досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 3.1).[3].
Таблиця 3.1.
МАТРИЦЯ “ПРОДУКТ – РИНОК”
| | |Нова продукція , | |
|Характеристика |Продукція , що |але пов'язана з |Цілком нова |
|змінення ринку |виготовляється |тією , що |продукція. |
| |зараз. |виготовляється. | |
|Існуючий ринок |90% |60% |30% |
|Новий , але пов'язаний| | | |
|з існуючим |60% |40% |20% |
|Цілком новий |30% |20% |10% |
Отже , перейдемо до аналізу змінення обсягів виробництва випускаємої металопродукції Комбінату та чинників , що вплинули на ці зміни.
Чинники , що впливають на виконання завдання по виробництву :
Виробництво чавуна.
Обсяг виробництва чавуна в порівнянні з 1998 р. знижений на 234,4
тис.тон, у зв'язку з передачею доменної печі N 8 із 04.04.1998р. в оренду.
На доменних печах приріст виробництва
(1,5,7,9) склав 580 тис,тон. Проте в поточному році збільшені
втрати за рахунок поточних простоїв на 82,8 тис.тон , у тому числі за
рахунок ДЦ N 1 на 109,7 тис.т. Це відбулося через:
- перебої у постачанні коксом і залізорудною сировиною, простой склав
3,4% при 0,93% у 1997 р. і втрачено 108,2 тис.т. чавуна ;
- незадовільні роботи енергетичних цехів (аварії ТВД, простой 0,61% втрати 20,8 тис.т. чавуна).
Таблиця 3.2.
Виконання плану виробництва чавуна тис.тонн.
| | ДЦ N 1 |ДЦ N 2 |По комбінату |
|Показники | | | |
| |до плану|до |до |до |до |до |
| | |98 р. |плану |98 р. |плану |98 р. |
|1. Зміни виробництва| | | | | | |
|за рахунок | | | | | | |
|тривалості: | | | | | | |
| | | | | | | |
|-кап.ремонтів |-132 |-12,9 |-107,4 |+120,6 |-245,4 |+107,7 |
|-поточних простоїв | | | | | | |
| |+10,7 |-109,7 |+7,7 |+26,9 |+18,4 |-82,8 |
|-тихих ходів |+2 |+1,3 | |-1 |+2 |+0,3 |
|-доби роботи | |-750 | | | |-750 |
|2 Зміни потужності у| | | | | | |
|фактичну добу. | | | | | | |
| |+104,9 |-150,6 |+70,4 |+339,8 |+175,3 |+490,4 |
|Усього: | | | | | | |
| |-20,4 |-720,7 |-20,3 |+486,3 |-49,7 |-234,4 |
Втрати на поточних простоях частково компенсовані зниженням простоїв на
замінах повітряних фурм, зменшенням кількості несправного механообладнання.
План завдання по виробництву чавуна в 1999 р. не виконано на 49,7 тис.т.,
у тому числі за рахунок надпланових поточних простоїв 245,4 тис.т. Втрати
виробництва через простої через відсутність сировини і коксу в плині
1102,62 склали 182,7 тис.т.
Виробництво сталі.
Зміна обсягу виробництва по чинниках до завдання 1999 р. і до звіту
1998 р. склало (таблиця 3.3.):
Таблиця 3.3.
Зміна обсягу виробництва по чинниках до завдання 1999 р. і до звіту 1998
р. , тис.т.
| |ККЦ |Мартен |По комбінату |
|Показники | | | |
| |до |до |до |до |до |до |
| |плану |98 р. |плану |98 р. |плану |98 р. |
|За рахунок змін: | | | | | | |
|1.Тривалості: | | | | | | |
|-кап. ремонтів | |+135,5 | | | |+135,5 |
|-простоїв |-25,6 |-327,1 |+1,5 |+6,6 |-24,1 |-351,2 |
|2. Середньої ваги | | | | | | |
|плавок: |+39,3 |+6,9 |+46,8 |-14,5 |+86,1 |+93 |
|3. Тривалості | | | | | | |
|плавок: |+6,3 |-67,5 |-29 |-18 |-22,7 |-90,2 |
| | | | | | | |
|Усього: |+20 |-252,2 |+19,3 |-25,9 |+39,3 |-212,9 |
Конверторний цех.
Завдання по виробництву сталі в 1999 р. виконано на 100,6%.
Стримуючим чинником у роботі цеху було забезпечення чавуном і переробці
некондиційної по утриманню сірки чавуна. Простій із цієї причини склав 1420
кон/годин (3% календарного часу) , втрати 224,8 тис.т. сталі. Основні
причини зниження виробництва на 252,2 тис.т. або 6,9% :
- наднормативні простої конверторів у резерві через незабезпечення чавуном ;
- зросло поточна кількість поточних простоїв через відсутність і переробки некондиційного чавуна ;
- збільшення тривалості плавки до 55,9 хв. у 1998 р. проти 54,8 хв. у
1998 р. через: а) додаткового скачування шлаку у зв'язку з погіршенням якості шихти
(частка скрапа в металобрухті збільшилася з 9% до у 1998 р.) ; через додаткового скачування шлак у зв'язку з погіршенням якості шихти
(частка скрапа в металобрухті збільшилася з 9% до у 1997 р.) ; через додаткового скачивания шлак у зв'язку з погіршенням якості шихти
(частка скрапа в металобрухті збільшилася з 9% до 14,2%) ; б) збільшення утримання сірки в чавуні з 0,032% до 0,034%, що викликає необхідність додаткових додувок.
Стійкість футировки конверторів складає 716 плавок при плані 700 плавок і збільшення на 54 плавки в порівнянні з 1997 р.
Мартенівський цех.
Завдання по виробництву сталі мартенівський цех у 1998 р. виконав понад завдання виплавки 19,3 тис.т. сталі. У 1999 р. поточні простої проти плану (32,1%) знизилися на 0,2% за рахунок чого приріст виробництва склав 1,6 тис.т.
Вогнестійковапняковий цех.
На протязі 1998 р. у цеху працювало 5 обертових і 1 кільцева печі.
Виробництво по печах склало, тис.т. (таблиця 3.4.) :
Таблиця 3.4.
Виробництво по печах, тис.т.
| Показники | Завдання |Фактич. | +,- |% |
|Обертові печі |314,9 |320,5 |+5,6 |101,8 |
| | | | | |
|Кільцева піч |99,8 |102,6 |+2,8 |102,8 |
| | | | | |
|Смолодоломитова цеглина |16 |16,2 |+0,2 |101 |
| | | | | |
|Разом: |414,7 |423,1 |+8,4 |101 |
Цех працює по графіках виробничого керування по потребі вапна сталеплавильних цехів і аглофабрики, а також забезпечення цеху природним газом і вапняками.
Капровий цех.
Завдання по переробці металошихти за 1999 р. виконано на 100,8% понад завдання перероблено 7 тис. т. (таблиця 3.5.):
Таблиця 3.5.
Завдання по переробці металошихти за 1999 р. , тис. т.
| Види переробки |Завдання |Фактично |+,- |% |
|Капрова переробка |422,8 |425,7 |+2,9 |100,7 |
|Вогнева рука |206,2 |208,6 |+2,4 |101,1 |
|Пакетировка |197,1 |198,8 |+1,7 |100,9 |
| | | | | |
|Усього по цеху: |826,1 |833,1 |+7 |100,8 |
Прокатне виробництво:
Сортопрокатний цех N 1.
Виробниче завдання виконане на 100,7%, понад завдання прокачано 8,1
тис.т. у т.ч. за рахунок росту годинної потужності
34,8 тис.т. із виконанням виробничого завдання справилися всі стани
проте, фактичні поточні простої перевищують плануємі на всіх станах і
викликані обмеженням по споживанню електроенергії , відсутністю стиснутого
повітря.
Сортопрокатний цех N 2.
Виробниче завдання по гарячому прокаті виконане на
100,4% прокатаного понад завдання 9,7 тис.т., що обумовлено зниженням
резерву робочого часу. Усе стани з виконанням виробничого завдання
справилися. Втрати виробництва на надпланових поточних простоях склали
214,4 тис.т. (21,3%), що
обумовлено відсутністю металу, обмеженням споживання електроенергії,
відсутністю стиснутого повітря і води.
Прокат - 3.
У 1999 р. планове завдання по виробництву виконане на 100,6% понад завдання прокачано 1040 т. , у т.ч. за рахунок зниження резерву робочого часу плюс 12034 т. ; за рахунок збільшення поточних простоїв допущені утрати виробництва 12026 т.
Для поліпшення якості металопродукції розробити і впровадити привалкову арматуру ковзання з використанням твердих сплавних вкладишів на дрібносортних і дротових станах ; розробити і впровадити уніфіковану ріжкову коробку на ПС 150-1 і дротової лінії МПС 250/150-6.
Необхідно вжити заходів по забезпеченню цілості державної власності, підсилити боротьбу з марнотратством.
Таким чином , планування та аналіз обсягів випускаємої продукції підприємства являються одним з найважливіших факторів у формуванні його цінової стратегії. Обсяги випускаємої продукції відображають попит на неї , тому своєчасне виявлення відхилень попиту на випускаєму продукції , а разом з цим і обсягів її виробництва повинно відображати і зміни у ціновій стратегії , що в свою чергу дозволить знизити витрати на виробництво одного виду продукції та надати виявлені резерви на виробництво іншого , більш прибуткового виду товару.
3.2. Аналіз змін цін і собівартості металопродукції та визначення їх впливу на цінову стратегію Комбінату.
Метою даного розділу є аналіз змін цін і собівартості металопродукції та визначення їх впливу на цінову стратегію Комбінату.
Змінення цін на випускаєму продукцію відображає і зміни у ціновій
політиці підприємства. Змінення цін перед усім залежить від змінення попиту
на продукцію , а також від змінення витрат , пов’язаних з її виробництвом ,
тобто собівартості. У відповідності до закону попиту чим нижче ціна
випускаємої продукції , тим більший її попит , але встановлення ціни ще
залежить від цілей , які намагається досягти підприємство у своїй
діяльності. У відповідності до цих цілей підприємство обирає одну із
цінових стратегій , що були розглянуті нами у теоретичній частині даної
роботи. Тому в залежності від поставленої мети своєї діяльності та під
впливом зовнішних факторів підприємство на протязі певного часу змінює ціни
на свою продукцію.
У таблиці 3.6. зображено наступне змінення цін на продукцію Комбінату.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
