У процесі аналізу визначається, які чинники обумовлюють найбільші втрати часу і є в цьому змісті самими "дорогими": візити, зустрічі, телефонні розмови, відвідувачі, підпорядковані і т.п. Їхнє виявлення дозволятити шукати засоби зміни структури затрат часу, яка б найбільшою мірою сприяла досягненню цілей організації, і приборкати найбільше злісних його "розкрадачів".
Досвід показує, що, якщо в однім випадку з десятьох робота керівника не
була потрібна - виходить, він недостатньо довіряє підлеглим; якщо в однім
випадку з десятьох момент початку роботи був визначений спонтанно або на її
витрачено більше часу, чим передбачалося нормативами - в організації погано
поставлене планування.
Дослідження свідчать, що 20 - 30% свого часу керівник витрачає на розбір
кореспонденції, продивляючись у день до 100 документів, із котрих лише 30
по дійсному потрібні; йому припадає ставити в рік до 20 тис. підписів,
затрачуючи на це біля трьох тижнів. Підраховано, що в діловому листуванні
обсяг непотрібних відомостей доходить до 15-20%, а по всіх каналах із
внутрішніх джерел відомостей надходить на 30%, а з зовнішніх - на 40%
більше, ніж потрібно.
Основними причинами втрат часу є:
. нечітка постановка цілей і визначення пріоритетів, у результаті чого люди не можуть правильно зорієнтуватися в ситуації, а тому беруть на себе або занадто багато, або занадто мало роботи, тонуть у дрібницях;
. незадовільна організація планування, у результаті чого менеджер не справляється з розподілом часу на виконання тих або інших справ, а те і просто не знає, як до них подступиться;
. слабка організація і дисципліна працівників, що призводить до багатократного виконання одної і тої ж роботи;
. відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, у результаті чого їх доводиться постійно відкладати;
. нерішучість керівника, невміння працювати з партнерами, підлеглими, відвідувачами, телефонними дзвониками, проводити збори і наради.
Нормування часу робітників.
Там, де режим роботи задається технологією, основою більш раціонального використання часу і подолання його втрат є нормування, тобто визначення норм і нормативів його витрат. Під нормою часу розуміється його регламентований розмір, необхідний для виробництва одиниці продукції, її партії, або виконання тієї або іншої роботи одним або групою виконавців відповідної кваліфікації у визначених організаційно-технічних і природно- кліматичних умовах.
Встановлюється норма в людино-хвилинах, людино-годинах або людино-днях
і включає такі елементи: норму подготовчо заключного часу, норми основного
і допоміжного часу, норми часу на організаційно-технічне обслуговування
устаткування й інших виробничих об'єктів, перерви, обумовлені технологією й
організацією виробництва, на відпочинок і особисті потреби.
Підсумовування норм часу по окремих операціях дає комплексну норму часу,
що характеризує його сукупні затрати на виконання корисного обсягу робіт у
передбачені терміни.
При нормуванні ручних і машинно-ручних робіт в основу норм кладуться
нормативи часу, тобто його затрати що регламентуються на виконання окремих
виробничих операцій, установлені для звичайних умов з урахуванням
застосування передових прийомів і методів праці виконавцями відповідної
кваліфікації, сучасного устаткування.
Крім норм і нормативів часу на виробництво, визначаються норми затрат
часу на відпочинок, що знаходяться в залежності від ступеня стомлюваності
робітника, при виконанні окремих видів робіт. Вони грунтуються на
спеціальних наукових рекомендаціях і виражаються у відсотках до
оперативного часу. Зокрема, доцільно використовувати для компенсації
затрат унаслідок:
. зайвих фізичних зусиль - до 1-9% оперативного часу;
. підвищеної нервової напруги з урахуванням складності і небезпеки роботи - до 1-5%;
. зусиль, пов'язаних із підвищеним темпом роботи, що вимірюється кількістю рухів у хвилину, а також незручним робочим положенням - до 1-4%;
. підвищеної монотонності роботи, що викликається
. повторювальністю операцій - до 1-3%;
. понад нормальний рівень температури і вологості, забруднення, що характеризується підвищеним вмістом домішок у повітрі - до15%;
. підвищеного шуму, вібрації - до 1-4%;
. недостатньої освітленості -до 2% оперативного часу.
Затрати оперативного часу і часу на відпочинок лежать в основі розрахунку такого найважливішого соціального показника діяльності організації як коефіцієнт поліпшення умов праці КПУП:
[pic]
де:
Тфв - фактичний час на відпочинок відповідно до нормативів і реальних умов праці післього проведення заходів щодо їх поліпшення;
Тнв - нормативний час на відпочинок до проведення заходів щодо поліпшення умов праці;
Товф - фактичні витрати оперативного часу;
Тово - оперативні витрати оперативного часу.
Більшість нормативів часу встановлюється для робітників, діяльність
яких обумовлена особливостями роботи устаткування і характером організації
технологічних процесів (масовим, потоковим, крупносерійним, одиничним).
Вони можуть також відноситися і до службовців, чия робота не містить
творчих функцій, виконання яких не піддається нормуванню. Раціоналізація
праці тих, хто пов'язаний із творчістю, має в основі інші принципи.
Планування часу керівників і спеціалістів.
Планування праці, як і планування взагалі, є першим обов'язком будь- якого керівника, але, на жаль, як показують дослідження, вітчизняні менеджери приділяють цьому небагато часу - у 3,5 разу менше, чим їхні американського колеги, зато на оперативну роботу - по всіх мірках менш важливу - витрачають на третину більше.
Процес планування часу починається з постановки задач, для чого на майбутній період складається перелік справ і можливих перешкод, на подолання яких піде визначений час. Згодом цей перелік регулярно доповнюється, обновляється, коректується шляхом виключення з нього того, що на справді є несуттєвим.
Як вважає один із найбільших західних спеціалістів в області менеджменту Пітер Друкер, менеджер повинний планувати свій час укрупненими блоками, тому що, коли мова йде про роботу з людьми, а також про виконання чисто інтелектуальних функцій, роздрібнення не призводить до позитивних результатів. Тим більше що, чим більша організація, тим менше часу в керівника залишається для малозназначних справ. У той же час у дрібних організаціях або на низових рівнях керування значні задачі доцільно розбивати на менше значні і складні, із більш точним визначенням термінів виконання. Але і тут керівник має можливість затрачати на виконання своїх прямих обов'язків не більш 25% ліміту часу.
Планування часу дозволяє керівникам і спеціалістам насамперед критично осмислити власні цілі і знайти більш ефективні засоби їхньої реалізації, що дозволяють не тільки своєчасно з ними справитися, але і створити необхідні резерви для рішення непередбачених проблем.
Далі, планування дає можливість керівнику сконцентруватися на найважливіших питаннях з урахуванням термінів і часу їхній рішення, а інші раціонально розподілити серед підлеглих. У основі цього оцінка кожної роботи з погляду необхідності; наслідків у випадку відмови від виконання; виправданості зусиль, необхідних для її виконання, можливості її зниження, реальної віддачі.
Нарешті, планування часу дає можливість керівнику сформувати оптимальну структуру робочого дня і скласти його розклад.
Планування часу, відведеного на рішення тих або інших проблем, здійснюється з урахуванням їхньої раціональної черговості. Тобто спочатку плануються справи з фіксованим терміном виконання або потребуючі значних витрат часу, а також неприємні задачі, відкладання яких на потім небажано; далі випливає рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків; нарешті, третє місце приділяється другорядним і епізодичним справам, що не віднімають багато часу, наприклад, читанню поточної кореспонденції, обходові робочих місць. Але в будь-якому випадку при плануванні встановлюється точний термін завершення роботи.
Якщо майбутній обсяг роботи в задані терміни може бути не виконаний, у плані передбачаються можливості їхній перенесення на більш пізній період.
Планом повинно охоплюватися не більш 60% робочого часу, а інше складають резерви на рішення непередбачених проблем, творчу діяльність, підвищення кваліфікації. Непередбачені проблеми виникають звичайно в зв'язку з несподіваними відвідувачами, телефонними дзвониками, необхідністю виправити раніше допущені помилки. Створення резервів часу значно підвищує гнучкість планів і полегшує коригування.
Передумовою планування часу є його ретельне документування і контроль за його використанням, що дозволяють мати точні уявлення про нього, краще розподіляти здійснення тих або інших робіт, а також погоджувати свої дії в області планування часу з підлеглими і колегами.
На практиці існує декілька типів планів використання часу. Насамперед, це довгострокові, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію великих життєвих цілей, що потребують багатьох років, а часом і десятиліть: одержання освіти, просування до визначеної посади по службовій драбині і т.п. До середньострокових планів можна віднести річні, фіксуючі розподіл часу для рішення великих, але більш конкретних задач, насамперед виробничого характеру.
До короткострокових планів використання робочого часу, що конкретизує середньострокові, відносять квартальні, місячні, декадні (тижневі), денні, кожний із який деталізує попередній. Для їхнього упорядкування необхідно визначити центральну, найбільше трудомістку задачу періоду, що повинна бути вирішена в його рамках; випливаючі із неї задачі, до рішення котрих потрібно приступити, і трудності, що у зв'язку з цим можуть виникнути.
У місячних планах витрата часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається вже в годинах. У декадних (тижневих) планах відбиті всі без виключення справи і час, необхідний для їхнього виконання. Якщо поставлена проблема за зазначений період не вирішується, роботу з нею починає інша особа.
Але найважливіший план - денний. Він містить у собі не більш десятка
проблем, у тому числі не більш трьох першорядних, робота над якими
здійснюється в першу чергу. Вони, а також самі неприємні справи плануються
на ранкові години, із тим щоб до вечора їх удалася завершити. Однорідні
задачі групуються в денному плані роботи блоками, що дозволяє не
"перескакувати" з однієї проблеми на іншу і заощаджувати в такий спосіб
час.
Одночасно в денному плані передбачаються обов'язкові перерви, що враховують як загальну працездатність людини, так і час, що минув з початку робочого дня. Чим більше часу пройшло, тим стрімкіше наростає втома, що позначається на ефективності роботи менеджера і спеціаліста. Дослідження показали, що за перші вісім годин робочого дня керівник у середньому приймає 9,3 рішень в час; протягом дев'ятої години -2,5 рішення; протягом десятої - 0,9 рішення.
