При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать. что они: оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; приводят к достижению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей и
специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми,
используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение
результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность
работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда
и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные
оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим
"идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные
обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие
качества должны быть проявлены в связи с этим [5].
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении
следующих обязательных условий:
установление нечетких "стандартов" результативности труда для каждой
должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как
часто и кто проводит оценку, методы оценки);
предоставление полной и достоверной информации оценщика о результативности
труда работника;
обсуждение результатов оценки с работником;
принятие решения по результатам оценки и документирование оценки [20].
При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика [35].
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Одним из недостатков классической административной теории и практики управления является негибкость, косный, жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные "на века" организационные структуры и должностные инструкции, они неминуемо отстают от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться.
Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые оказываются неучтенными.
Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.
Альтернативные формализаторской идеологии решения дает программно-
целевой подход. Согласно ему [21], [22] действия всей организации в каждый
момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных
целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется
распределение функций между подразделениями и внутри подразделений.
Перераспределение должностных обязанностей между работниками может
определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации,
появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий фактор
оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований
должности, а свободным в проявлении и учитываемым фактором.
В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников.
При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной
подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная
единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.
Соответственно требованиям ситуации распределяются обязанности,
определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой же
база основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда
работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие
уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны
принимать сами исполнители - рядовые работники отделов.
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом
следующие задачи:
выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли
оцениваемого сотрудника;
разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств
сотрудника;
определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и
установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда
дополнительных задач:
установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным,
организационным и иным вопросам;
удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и
качественных характеристик.
Установление должностных обязанностей как процесс
систематического достижения результатов
| |Взаимосвязь | |
| |ПЛАНОВ И СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ | |
| | | |
| |Определение | |
| |ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ | |
| |ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ | |
| | | |
|Установление | |Анализ РЕСУРСОВ и уточнение |
|ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ | |ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ |
| | | |
| |Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, | |
| |ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ| |
| | | |
|ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ | |ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ |
| | | |
| |АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ | |
| | | |
| | | |
| |ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА | |
Рис. 1.5
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения
эффективности их работы и определения потребностей профессионального
развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка
персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их
профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются
важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку
предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении
вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития
[25].
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации
является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой
организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как
и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд
факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды,
организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики
занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой
иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться
традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в
условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы
[11]. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на
ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации,
планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться
синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Если в период социализма к проведению аттестации руководители многих организаций подходили чисто формально, так как существовал так называемый переизбыток рабочих мест и дефицит рабочей силы, то в эпоху становления рынка труда вопрос проведения аттестации и оценки персонала выходит на первое место.
Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить “трудный коллектив”, как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.
В другом примере - сотрудник, которого можно назвать “душа - человек” или “рубаха - парень”, умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.
Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников.
Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть
заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.
-----------------------
Навыки
Способ обращения
Компетенция
Знание
(образование личности)
