3) определить возможные способы действия и выбрать наилучший для удовлетворения спроса.
Некоторые аспекты будущих операций можно предвидеть с большой точностью. В основном это относится к расходам. Расходы на выплату заработной платы достаточно легко прогнозируемы. Если нужно нанять еще 10 человек, то величину дополнительных расходов можно оценить с высокой степенью надежности. Но спрос на производимые компанией товары или услуги и влияние конкурентов на будущие доходы даже приблизительно предвидеть нелегко. Чтобы решать эти трудные задачи прогнозирования, менеджер должен разрабатывать сценарии типа «Что произойдет, если….?». Что произойдет, если спрос вырастет на 20 %? Что произойдет, если он упадет 5 %? Что произойдет, если основные конкуренты снизят цены? Тот, кто управляет движением денежных средств, фактически выдвигает и проверяет гипотезы действий потребителей и конкурентов, преобразуя эти гипотезы в цифры потоков денежных средств.
К планированию можно приступать после завершения анализа различных сценариев и оценки потоков денежных средств. Планирование движения денежных средств охватывает два основных сюжета:
1) вложение свободных (избыточных) денежных средств;
2) получение краткосрочных займов для покрытия дефицита денежных средств.
Учитывая многообразие инструментов денежного рынка, куда можно вложить избыточные денежные средства, и множество источников краткосрочных кредитов, менеджеру приходится решать задачу выбор инструментов, обеспечивающих наибольшую прибыль при минимальном риске (для инвестирования) и наименьший процент (для заимствования).
4. Организация краткосрочного финансового планирования
Подход к организации краткосрочного финансового анализа и планирования зависит прежде всего от размера компании. В табл.1 даны перечень сотрудников, возглавляющих работу по краткосрочному финансовому планированию в компаниях разной величины, и численность персонала, занятого выполнением этих функций. В малых компаниях обычным является совмещение функций, поэтому один человек может быть президентом компании и ее казначеем. В средних компаниях, как правило, существует специализация и для управления денежными средствами приходится держать отдельный штат работников. В больших организациях, через которые проходит большой поток денежных средств, существует специальный штат для планирования и управления движением денежных средств; нередко даже в региональных отделениях таких компаний бывает должность менеджера по наличным средствам.
Таблица 1.
Планирование и управление движением денежных средств
|Размер организации |Ответственные должностные |Численность персонала |
| |лица | |
|Малые |Президент/казначей |0-2 |
| |Вице – президент/главный | |
| |бухгалтер | |
| |Казначей | |
| |Помощник казначея | |
|Средние | |1-10 |
|Большие | |Более 10 |
5. Принципы краткосрочного финансового планирования
Цели краткосрочного финансового управления таковы:
1) обеспечение соблюдения графика производства;
2) обеспечение сбыта;
3) сведение к минимуму расходов на финансирование;
4) обеспечение ликвидности компании.
Для достижения этих целей лучше стремится к тому, чтобы сроки погашения средств (кредитов) совпадали с продолжительностью жизни активов. Если такого совпадения нет, то компания будет нести ненужный риск и дополнительные издержки. Если долгосрочные активы финансируются за счет краткосрочных пассивов, то менеджерам придется постоянно искать возможности рефинансирования, что увеличивает риск, поскольку необходимые в какой-то момент денежные средства могут оказаться недоступными или доступными по существенно более высокой цене. К тому же повторение операции рефинансирования ведет к росту трансакционных издержек (и денег, и времени менеджеров). С другой стороны, финансирование краткосрочных нужд за счет долговременных обязательств ведет к тому, что издержки долгосрочного финансирования оказываются выше, чем доход от краткосрочного инвестирования активов, а в результате снижается прибыль.
Значение ликвидности высоко, потому что менеджеры всегда должны быть готовы оплачивать обязательства компании и использовать неожиданные возможности. Поэтому в краткосрочном финансовом планировании нужно уравновешивать требования к ликвидности с потерями из-за того, что не использованы возможности выгодного вложения оборотных средств. В табл. 2 обозначены типы проблем, возникающих при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами.
Таблица. 2
Проблемы, возникающие при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами
|Компонент |Форма |Если компонент |Если компонент |
|оборотного | |слишком мал |слишком велик |
|капитала | | | |
|1 |2 |3 |4 |
|Денежные |Наличные деньги |Риск нехватки |Неполучение |
|средства |Депозит до |денег: |прибыли от |
| |востребования |неплатежеспособно|вложений на рынке|
| | |сть |краткосрочных |
| | | |капиталов |
|1 |2 |3 |4 |
|Легкореализуемые |Вложения на рынке|Недостаток |Неверное |
|ценные бумаги|краткосрочных |ресурсов, нужных |использование |
| |капиталов |для оплаты |небольших |
| | |плановых и |инвестиционных |
| | |неожиданных |ресурсов, нужных |
| | |потребностей |для реальных |
| | |компании |капиталовложений |
|Дебиторская |Открытые счета |Слишком жесткая и|Чрезмерная |
|задолженность |постоянных |неконкурентная |щедрость в |
| |потребителей |кредитная |представлении |
| | |политика |товарных кредитов|
|Товарно-материаль|Сырье и |Неспособность |Расходы на |
|ные запасы |полуфабрикаты |удовлетворять |хранение будут |
| |Незавершенное |спрос |выше необходимых |
| |производство |Уменьшение продаж|Риск морального |
| |Готовая продукция| |старения |
| | |Остановки | |
| | |производства | |
|Краткосрочное |Кредиты банков |Недостаток |Чрезмерно высокие|
|финансирование |Кредитные |краткосрочных |издержки |
| |линии |активов и перебои|Финансирование |
| |Коммерческие |производства |неработающих и |
| |векселя | |непроизводительны|
| | | |х активов |
Добиваться совпадения сроков жизни активов и источников финансирования можно по-разному. В некоторых обстоятельствах преднамеренное несовпадение между сроками жизни текущих активов и текущих пассивов может привести к снижению издержек. Но обычно снижение издержек ведет к повышению риска.
6. Цикл движения потоков денежных средств и его определение
Время, затраченное на то, чтобы деньги прошли по счетам оборотного капитала и опять стали деньгами, можно измерить, и оно называется циклом движения потоков денежных средств. В начале цикла организация вкладывает деньги в текущие активы, а завершается цикл, когда деньги возвращаются в качестве платы за поставленные товары и услуги. Если говорить более точно, то продолжительность цикла движения потоков денежных средств равна средней продолжительности оборота текущих активов или запасов плюс средний срок задержки платежей за поставленные товары или услуги (дебиторская задолженность) минус средний срок задержки по оплате кредиторской задолженности. Расчет продолжительности цикла движения потоков денежных средств является важнейшей задачей для менеджера, управляющего оборотными средствами. Еще одной задачей является поиск способов ускорения поступления средств и замедления их оттока.
Цикл движения потоков денежных средств определяют следующим образам:
Цикл движения потоков денежных средств = Средняя продолжительность оборота товарно-материальных запасов + Средний срок задержки по оплате дебиторской задолженности – Средний срок задержки по оплате кредиторской задолженности = Число дней в плановом периоде х (Средний объем товарно- материальных запасов / Расход запасов в производстве + Средняя задержка оплаты дебиторской задолженности / Объем продаж – Средняя задержка оплаты кредиторской задолженности / себестоимость данной продукции).
При этом средний объем запасов равен средней арифметической показателей на начало и конец планового периода; средняя задержка оплаты дебиторской задолженности равна средней арифметической дебиторской задолженности на начало и конец планового периода; средняя задержка оплаты кредиторской задолженности равна средней арифметической кредиторской задолженности на начало и конец планового периода.
Действия менеджера, влияющие на длительность цикла движения различных потоков денежных средств, таковы:
Действия менеджера = Финансирование товарно-материальных запасов, обеспечение ссуд, ликвидация излишних активов + Факторинг, ужесточение политики кредитования потребителей, повышение эффективности процедуры сбора долгов – Изменение частоты регулярных выплат, задержка оплаты счетов.
7. Анализ, прогнозирование и планирование потоков денежных средств
Анализ, прогнозирование и планирование являются основными компонентами того, что называют процессом планирования в корпорации. Планирование способствует повышению прибыльности, совершенствованию процесса принятия решений и уменьшению серьезных ошибок. Трехступенчатый процесс планирования предполагает решение и осуществление мероприятий, которые влияют на будущее компании. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, процесс планирования должен быть непрерывным. Нужно постоянно отражать в анализе, прогнозирования и планирования каждую ситуацию по мере поступления новой информации. Непрерывно изменяющиеся внешние условия требуют, чтобы процесс пересмотра планов был непрерывным.
В силу того, что изменения происходят достаточно часто, не приходится рассчитывать на точное выполнение какого-либо плана. Планы нужно приспосабливать к изменениям, которые могут происходить ежедневно, ежеквартально, ежемесячно или даже ежедневно. Поэтому менеджер по планированию должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.
8. Наличная смета
Наличная смета (cash budget) задает ожидаемое при разных сценариях будущего движение денежных средств. Смета не является простой суммой доходов и расходов, но представляет собой попытку предвидеть срок поступления и расходования средств. Точность сметы зависит от особенностей организации, неопределенности среды, в которой работает компания, и способности менеджеров точно предвидеть будущее движение средств.
Процесс составления сметы включает пять этапов:
1) прогнозирование сбыта;
2) оценка всех будущих поступлений;
3) оценка всех будущих расходов;
4) выявление зависимости между доходами и расходами, с одной стороны, и решениями руководства компании – с другой;
5) выявление дефицита или избытка денежных средств в плановом периоде.
