Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.
Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля
(планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).
Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран. Характерным примером структурной перестройки отечественной промышленности может служить реорганизация «Роспрома» и нефтяного холдинга ЮКОС. В начале 1997 г. было принято решение об организационном слиянии этих двух компаний, каждая из которых остается самостоятельным юридическим лицом при введении новой структуры управления.
Начальным этапом интеграции компаний явилось финансирование объединенного правления в качестве исполнительного органа. Созданный административный совет функционирует как общий административный орган для рассмотрения общих вопросов для всех предприятий «Роспрома» и ЮКОСа. Вместе с тем «Роспром –
ЮКОС» создает внешний консультационный совет с участием крупных зарубежных специалистов в области финансов и бизнеса. Предполагается, что его членами станут представители инвестиционного банка Ротшильдов, компания «Артур
Андерсен» и др.
Нефтяная компания ЮКОС вынуждена была пойти на такое объединение в связи с исключительно тяжелым финансовым положением, сложившимся в период с 1993 г. по 1995 г. В современной структуре действуют комитеты стратегического планирования, кадровой политики, торговли, охраны окружающей среды, инвестиционной политики и др. В конце 1996 г. ЮКОС перешел на централизованную схему организации финансовых потоков. В настоящее время он в состоянии финансировать затраты, связанные с производственной деятельностью дочерних предприятий, и производить все налоговые платежи.
Результатом реструктуризации явилась стабилизация финансового положения, возможность для компании дополнительно выпустить акции на 2, 3 млрд. рублей, использовать полученные доходы на погашение долгов своих предприятий.
В рамках реализации новой финансовой стратегии были привлечены
эффективные источники внешнего финансирования с использованием механизмов
фондового рынка. Прежде всего речь идет об эмиссии акций, позволившей
снизить задолженность перед федеральным бюджетом с 3,5 на начало 1996 г. до
1,9 трлн. Рублей, ликвидировать долги по заработной плате.
Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара,
Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область) активно
содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта
реформирования и реструктуризации. Но особенно показателен пример
Нижегородской региональной программы.
В Нижегородской области, согласно распоряжению бывшего губернатора
Немцова Б. Е, , с середины 1997 г. реализуется проект содействия
реструктуризации промышленных предприятий области. В данный проект входят 9
средних промышленных предприятий, и он носит пилотный характер, являясь
начальным этапом подготовки широкомасштабной программы реструктуризации
промышленных предприятий, отработки механизмов государственного
регулирования рыночных отношений в промышленности на региональном уровне.
При этом под реструктуризацией данном проекте понимается не только
разделение предприятия на самостоятельные хозяйствующие субъекты (или
выделение таких), но и изменение внутренней структуры предприятия и его
системы управления, а так же комплекс работ по активизации внутреннего
потенциала.
Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной
администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов,
налоговые льготы, денежные средства) обмениваются на обязательства
предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими
договорами и гарантиями.
Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов.
Реализация первого этапа программы началась на 9 предприятиях совместными усилиями местных и московских консультантов, администрации и коллективов предприятий. Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997 г. показало высокую эффективность вложения средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1998 г. начаты и другие региональные программы.
2. Типы организационных структур.
Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры
предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики
состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово –
экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой
команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.
Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда оргструктура и
функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым
организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как
правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая
ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований
времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют
место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:
- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей
(как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка
(невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
- отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;
- разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы)
- отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово – экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия
(финансовый директор);
- отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.
Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики. (Табл. 1)
Таблица 1.
Функциональная организационная структура предприятия.
Дирекция.
Директор по НИОКР.
Директор по маркетингу.
Директор по производству.
Руководитель по региону Б
Начальник производства 1
Начальник производства 2
Руководитель по региону А
Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При
централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации
производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить
решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в
курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако
для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и
большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких
условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень
взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего
руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними,
принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов.
Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать
эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что
зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.
Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе
бизнес - единиц (Табл. 2)
Каждая бизнес- единица, являясь самостоятельным производственно-
коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности,
необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо
конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет
руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на
изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих
подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой
отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес - единицы
доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании.
Деятельность каждой бизнес - единицы и достигнутые результаты четко
отражаются в ее финансовой отчетности.
Таблица 2.
Организационная структура на основе бизнес - единиц.
Корпоративный центр.
Директор бизнес - единицы 2
Директор бизнес - единицы 1
Администрация
Администрация
Начальник отдела НИОКР
