1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельность организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущей внешней среде.
3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, её система управления должна обладать адаптационными способностями.
Ниже будет показано, как с помощью, каких подходов и методов производится учет вышеизложенных факторов.
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, используют другую парадигму : "Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего". И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет нашаривать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск новой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменениях внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбирается стратегии достижения целей.
Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируется им картина будущего – это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование – симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.
Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе – корпорациями) : организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений призводственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно – хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается, для каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.
Организация для грамотного осуществления стратегического планирования
должны четко идентифицировать направления своей производственно
-хозяйственной деятельности, в другой терминологии стратегические
хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или
центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации
и требованиями обеспечения эффективного управления.
Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации : одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других – иметь один совместный бизнес.
СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда – с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.
Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трём
критериям: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации
рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2)
Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3)
Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые
определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой
отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже
отдельный продукт.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:
1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность
разработки стратегического плана организации в целом. Вначале
осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его
развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана
СХЕ.
В Российской Акционерной Финансовой Корпорации «Система» широко
применима методика стратегического планирования. «Система» объединяет 10
субхолдингов и стратегических бизнес-единиц, существенно различающихся по
направлениям бизнеса и величине чисты активов. К ним относятся (в скобках
даны показатели активов по состоянию на конец 1997г., млн. долл.) :1)
телекоммуникации и информатика (1522); 2) страхование (55); 3) туризм и
отдых (-2); 4) недвижимость и строительство (6); 5) банковская деятельность
(11); 6) нефть и нефтепродукты (0,4); 7)торговля (21); 8)электроника и
микроэлектроника (80); 9) пищевая промышленность (20); 10) СМИ (10).
Заключение
Сегодня, как никогда раньше, руководители должны отдавать себе отчет в том, что самая современная техника и самая квалифицированная рабочая сила, огромные затраты на обучение и подготовку рабочих к работе на новом оборудовании - все это само по себе не гарантирует и не может гарантировать ни высокого уровня производительности, ни качества продукции - чисто управленческими средствами можно добиться куда более впечатляющих и результативных успехов.
В данной работе мы рассмотрели ряд управленческих решений, которые позволяют коммерческой организации значительно расширить свой рынок сбыта, при этом соответственно увеличить свои прибыли и сократить издержки и здесь необходимо отметить следующее - все это достигается исключительно за счет использования различных маркетинговых подходов в достижении этих результатов.
Без маркетинга сегодня немыслима деятельность ни одной организации, так как его игнорирование рано или поздно приведет к краху. На реальных примерах было продемонстрировано применение маркетинга в управлении фирмой, корпорацией, промышленным предприятием. Умелое и грамотное обращение менеджеров, управляющих всем наличным инструментарием маркетинга, позволит любому предприятию в полном объеме использовать свои конкурентные преимущества и соответственно занимать лидирующее положение в своей отрасли.
В то же время необходимо обратить внимание на такой момент - применение маркетинговых инструментов не является абсолютной гарантией жизнеспособности предприятия и неэффективное их использование, наряду с ошибками в технологии производства и управлении рабочим коллективом вполне может привести к потере рынка сбыта, а затем и гибели предприятия.
То есть мы опять пришли к золотому правилу управления - все должно использоваться комплексно с применением гибкого подхода.
Можно еще долго рассуждать на тему эффективности и необходимости маркетинга, но я считаю, что можно вполне ограничиться следующим выводом: маркетинг является одной из важных составляющих менеджмента, и его необходимо, да и надо использовать, однако во всем нужен разумный предел.
Список использованной литературы
1. Маркетинг в России и за рубежом. №3, 2000г., Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. Голубков Е.П.
2. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга:
Пер. с англ. 2-е европ. Изд.-М; СПб.; К.: Изд. дом «Вильемс»,
1999.-1056с.
3. Ламбел Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.
Пер.с франзузкого. СПб.: Наука, 1996.-25+589с.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент (Пер. с англ. Под. Ред.О.А.Третьяк,
Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского.- СПб : Изд. «Питер»,1999.-
896с.:ил.(Серия «Теория и практика менеджмента»).
5. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф., Основы менеджмента.-
М.:Дело,1992. – 273с.
6. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда в США.
– М., 1990.
7. Тичи Н., Деванна М. Лидеры организации / Пер. с англ. – М., 1989.
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ.ред. В.Е. Хруцкого. – М., Политиздат, 1991.
8 . Производительность труда белых воротничков: Сборник / Пер. с англ. – М., 1989.
9. М.А. Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ, 1998г.
10. Данько Т.П. Управление маркетингом (Методологический аспект):
Учеб. Пособие .М.:ИНФРА-М, 1997. 280с., - (Серия «Высшее образование»).
