1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;
2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;
3) неадекватная база данных для планирования;
Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.
На эти же проблемы в области управления часто указывают специалисты завода “Электрощит”.
Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.
Процесс планирования должен обеспечивать:
- определение цели организации;
- определение предположений, допущений;
- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.
Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.
Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточение на краткосрочных потребностях и отсутствие коордмнации их с долгосрочными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).
Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.
Проблемы кадрового планирования состоят в следующем:
Трудность процесса планирования кадров, обусловленная сложностью
прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения
конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и
будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще
возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в
процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К
тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть
“объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и
реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения
конфликта.
Двойственность системы экономических целей в кадровой политике.
Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее
цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при
планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной
эффективности. Если в других областях можно можно оперировать
количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом
планировании носят преимущественно качественный характер (данные о
способностях, оценки проделанной работы).
Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в
том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис.
2 и 3 ). В качестве интегрированной составной части кадровое
планирование обеспечивает предоставление работникам рабочих мест в
нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их
способностями и склонностями.
Особого внимания заслуживают стратегии управления персоналом, применяемые за рубежом. Основными чертами стратегии, применяемой, например, в Японии, являются :
- система пожизненного найма на одной фирме, до достижения 55- летнего возраста;
- интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;
- повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала;
- высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;
- относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы посредством системы бонусов, причем величина зарплаты зависит от прибыльности фирмы.
Во многих странах Европы и США в наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности, например, автомобилестроения, авиастроения в целях повышения продуктивности труда пытаются изменить традиционные стратегии управления персоналом. Эти стремления вызваны отчасти и боязнью острой конкурентной борьбы с преуспевающими японскими компаниями. Форсируется ведение на производстве работы в группах качества. Создаются более “плоские”, “горизонтальные” управленческие иерархии, за счет значительного сокращения уровней управления, при которых функции координации в основном передаются тем же группам[6].
Стратегическое планирование персонала является интегральной составляющей всего планирования на предприятии особенно в таких сферах, как:
- планирование программы и методов сбыта;
- планирование производства и необходимых для этого человеческих ресурсов;
- планирование обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны;
- планирование капитальных вложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
- финансовое планирование, важным элементом которого является согласование доходов и расходов, в т.ч. и по человеческим ресурсам;
- организационное планирование структуры труда, обеспечивающее выполнение стоящих перед предприятием задач.
В основе стратегического планирования персонала лежит сравнение
потребностей производства в человеческих ресурсах и фактическим их
наличием. При обосновании качественного и количественного состава
персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые
ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. На заводе
“Электрощит”, в частности, наблюдается следующая показательная, на наш
взгляд, тенденция. Некоторые цеха и другие технологические
подразделения завода отказываются от планирования численности
персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и
утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и
фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои
потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов и оценки
производственных перспектив.
Рис.2. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер.
Рис. 3. Интегральное планирование персонала.
1.3.Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений.
В настоящее время сложилось устойчивое мнение, что эффективность
(производительность) предприятия зависит от трех важнейших условий :
благоприятной деловой окружающей среды;
правильной стратегии предприятия;
качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.
Остальные классические факторы производства - капитал,
технологии и др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия
- так же результаты третьего (качества менеджеров и всего
человеческого потенциала организации). Многочисленные исследования в
разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие
человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности
и финансового роста, чем их конкуренты.
Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человеческими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем организационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей.
Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаимосвязям.
Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставленных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по новому организовывать и координировать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практике “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в себе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность положения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенности и использовать атмосферу “рывка вперед”.
Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.
На заводе “Электрощит”, например, создаются группы сотрудников по производственным темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно, инновационных задач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего самоуправления. Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:
- приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие решений,
- поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудников как руководителей;
- в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.
Планирование потребности в персонале включает:
- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
- оценку будущих потребностей;
- разработку программ по развитию персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
