- разработку и выполнение мероприятий по предупреждению несчастных случаев, обеспечению безопасности на производстве, снижению заболеваемости, общему улучшению условий труда и повышению культуры производства;
- организацию надзора за объектами повышенной опасности и порядок аттестации лиц, участвующих в их эксплуатации;
- постоянный контроль со стороны всех инженерно- технических работников завода за соблюдением работающими правил техники безопасности и производственной санитарии;
- осуществление мер по своевременному выявлению и ликвидации факторов, приводящих к нарушению правил безопасной работы;
- систематический учет и контроль по установленным на заводе показателям проводимой профилактической работы по технике безопасности, а также анализ и ежемесячную оценку этой работы в каждом цехе (службе, участке);
- организацию лечебно-профилактического, санитарно-бытового обслуживания работающих;
- моральные стимулы и материальную ответственность за невыполнение мероприятий по технике безопасности и культуре производства.
2.3. Проблемы формирования и управления персоналом.
Среди комплекса многообразных проблем по формированию и
управлению персоналом на исследуемом предприятии – самарском заводе
“Электрощит” в настоящей работе целесообразно остановиться на
следующих, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой
политики предприятия.
1. Управление деловой карьерой.
Значение профессионального и должностного роста в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.
Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.
На заводе “Электрощит” действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.
Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На заводе практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.
В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления.
2. Работа с кадровым резервом.
По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва.
Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.
В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.
3. Методы подбора кадров.
При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки:
- профессиональный уровень,
- уровень образования,
- характер профессиональной подготовки,
- отношений к труду,
- заинтересованность в работе на конкретном предприятии,
- профессиональный опыт,
- частота перемен места работы,
- готовность осваивать новые специальности,
- квалификация,
- состояние здоровья,
- психологическая устойчивость,
- семейное положение,
- место жительства.
При приеме на работу на завод “Электрощит” проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.
Несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие высокого уровня безработицы в регионе, предприятие испытывает определенные трудности с подбором кадров. Это в первую очередь касается следующих специальностей:
- станочники,
- электромонтажники,
- гальваники,
- конструкторы электроаппаратуры,
- мастера производственных цехов,
- начальники участков,
- рабочие строительных специальностей.
Глава 3. Совершенствование управления персоналом предприятия.
3.1. Современные методы и стили управления персоналом.
Управленческий контроль в управлении персоналом.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления
персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни
мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.
Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей
системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен:
предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все
эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель:
способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как
можно ближе к требуемым. Различаются они только временем
осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной
политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению
к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль
осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде
контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа
закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.
конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.
Для управления необходимы стандарты в форме показателей
результативности объекта управления для всех его ключевых областей,
которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.
Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение
работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к
удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных
целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной
информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб- квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в
каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы
контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе
корректного контроля (этика контроля)
1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.
