В банковской сфере отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, т.к. в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника. Система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации способствует необходимому соответствию квалификации данного работника рабочему месту.
Рассматривая проблемы в ГРКЦ, хочу подчеркнуть большую важность данного направления управленческой деятельности. На кадровую службу возлагается ответственность за реализацию всей политики в деле подбора, расстановки, движения и учета кадров ГРКЦ после оценки исполнительской деятельности. Она обязана организовать подготовку и проведение оценки персонала, осуществлять меры повышения квалификации кадров, следить за соблюдением всех нормативных документов Банка России, касающихся этой темы.
3.3. Стимулирование развития организационной культуры служащих ГРКЦ
С учетом сказанного целесообразно уделить внимание следующим типам стимулов к развития организационной культуры работников:
моральному - в качестве стимула выступают явления или предметы, влияющие на удовлетворение потребностей в уважении, признании и т.п.;
материальному - стимулом выступают денежные выплаты и санкции, а также различные материальные блага;
стимулированию трудом - в качестве стимулов выступают различные факторы трудовой деятельности, влияющие на удовлетворение потребностей в самореализации, развитии, росте, формировании интереса к труду и т.д.
Предлагается следующая система стимулирования работников ГРКЦ (табл.1). Формирование данной системы имеет отправной точкой разработку подсистемы моральных стимулов к труду, так как именно они отражают предлагаемую в настоящей работе систему внутрибанковских званий как основу повышения компетенции персонала и базис развития трудовой мотивации.
Таблица 1 - Подсистема морального стимулирования работников депозитного подразделения
|
Тип стимула |
Признак |
Статус стимула (ранг) |
Частота применения не допускающая девальвации стимула |
|
Устная благодарность |
похвала |
низкий IV |
без ограничений |
|
Письменная благодарность |
запись в банковском бюллетене (на сайте) |
средний III |
не более 2 человек в месяц |
|
диплом, почетная грамота |
средний III |
не более 1-2 человек в квартал |
|
|
Присуждение званий |
знак отличия «Специалист» |
высокий II |
не более 2 человек в структурном подразделении |
|
знак отличия «Главный специалист ГРКЦ» |
высокий II |
1 человек в структурном подразделении |
|
|
знак отличия «Советник ГРКЦ» |
высокий II |
не более 2 человек в банке (филиале, доп.офисе) |
|
|
знак отличия «Главный советник ГРКЦ» |
наивысший I |
1 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе) |
|
|
знак отличия «Эксперт ГРКЦ» |
высокий II |
не более 2 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе) |
|
|
знак отличия «Главный эксперт ГРКЦ» |
наивысший I |
1 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе) |
|
|
Занесение записей в летопись трудовых достижений банка |
Доска почета |
высокий II |
не более 1 человека в год |
|
Книга памяти ГРКЦ |
наивысший I |
1 человек в 3-5 лет |
Само по себе «звание» обладает мотивирующим эффектом, однако подкрепление его материальными стимулами в совокупности со стимулированием трудом позволяет значительно повысить трудовую мотивацию персонала.
Подсистема материального стимулирования работников ГРКЦ включает разнообразные неденежные вознаграждения, социальный пакет и заработную плату, включающую постоянную и переменную части. При этом в настоящей работе аспекты использования неденежных поощрений не рассматриваются в силу их значительной личностной ориентированности.
Более значительное влияние на развитие трудовой мотивации оказывает стимулирование путем качественного перепроектирования работы (табл. 3.5). Представленные в таблице 3.5 данные свидетельствуют о том, что не смотря на достаточно сложившуюся теоретическую базу, обоснованную Ф. Герцбергом, Р. Хакманом, Г. Олдхемом и другими исследователями, стимулирование путем качественного обогащения содержания работы имеет ограниченное использование в банках. Причинами чего, являются, во-первых, объективные сложности качественного изменения содержания банковской деятельности в силу ее строгой регламентации и, во-вторых, использование руководством банков преимущественно технократических подходов к управлению персоналом.
Таблица 2 - Стимулирование путем качественного обогащения содержания работы
|
Мотивирующие факторы |
Уровень реализации факторов |
Рекомендации по совершенствованию |
|
|
по мнению автора |
по данным исследования |
||
|
Разнообразие и сложность работы |
ограниченные |
персонал не стремится к разнообразию работы, более того, предпочитает цели среднего уровня сложности |
Необходимо повышать творческий потенциал работников за счет поощрения творчества и повышения восприимчивости к инновациям |
|
Персонификация результатов работы |
отсутствует |
сотрудники проявляют заинтересованность в обозначении личного вклада в результаты работы банка |
Проведение конкурсов, развитие отношений состязательности, предоставление возможности разработки и внедрения именных банковских продуктов, присвоение внутрибанковских званий |
|
Общественная значимость работы |
высокая |
персонал осознает общественную значимость выполняемого труда |
Привлечение персонала к проведению публичных акций, повышение общественного статуса банковского работника посредством пропаганды и связей с общественностью |
|
Возможность продемонстрировать знания и навыки |
высокая |
высокая |
Поддержание возможностей для реализации компетенции (консультирование, наставничество и др.) |
|
Возможность самостоятельного принятия решений по поводу внесения изменений в работу |
отсутствует |
персонал проявляет умеренное стремление к проявлению инициативы |
Для развития инициативы необходимо делегирование ответственных задач, совместное обсуждение рабочих проблем |
|
Возможность самоконтроля |
ограниченная |
сотрудники проявляют достаточно высокую готовность к принятию на себя контроля |
Формирование обстановки доверия, предоставление возможностей для осуществления индивидуального мониторинга результатов труда |
|
Возможность самореализации |
ограниченная |
отсутствие выраженных потребностей в самореализации |
Проведение тренингов, направленных на повышение психологической готовности к инновациям |
Таким образом, системное рассмотрение подкрепительной мотивации работников ГРКЦ в позволяет представить ее как функцию (Fп.м.), являющуюся результирующей от следующих переменных:
Fп.м = f (МтС; МрС; ТрС), (2)
где МтС – материальное стимулирование,
МрС – моральное стимулирование;
ТрС – стимулирование трудом.
Состав и удельный вес различных элементов подкрепительной мотивации отражает особенности корпоративной системы стимулирования и возможности индивидуальной дифференциации подхода к различным категориям работников банка.
В заключение отметим, что предложенные в настоящем исследовании компетентностный подход, система званий и соответствующая им подсистема стимулирования позволяют комплексно подойти к вопросам развития организационной культуры работников ГРКЦ.
Предложенная система не может претендовать на исключительный статус, однако имеет одну положительную черту – возможность максимальной концентрации именно на решении поставленной задачи. Вне всякого сомнения, предложенный подход может и должен быть усовершенствован, что в свою очередь, приведет к его большей востребованности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
