Принцип 5. Делегирование полномочий – лучший способ управления. Под делегированием полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность. Руководитель сохраняет за собою ответственность за общую схему управления.
Делегирование может осуществляться на длительный срок, или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:
а) подобрать соответствующих сотрудников;
б) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
в) распределить сферы ответственности;
г) координировать выполнение порученных задач;
д) стимулировать и консультировать подчиненных;
е) осуществлять контроль рабочего процесса;
ж) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
з) пресекать попытки обратного делегирования.
Обычно делегируются следующие виды работы:
· рутинная работа;
· специализированная деятельность;
· частные и малозначимые вопросы;
· подготовительная работа.
И не подлежат делегированию такие вопросы, как:
· установление целей;
· принятие решений;
· выработка политики организации;
· руководство сотрудниками и их мотивация.;
· задачи высокой степени риска;
· необычные и исключительные дела;
·
задачи
строго доверительного характера.
Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего
не останется за ним.
Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:
1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
3. По возможности нужно делегировать задачу цели ком, а не в виде частичных изолированных заданий.
4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
7. О сложных задачах дать пояснения по пятиступенчатому методу
7.1 Подготовить сотрудника, 7.2. Объяснить процесс, его этапы; 7 3. Показать, как делают работу, 7.4. Пронаблюдать операции и откорректировать их; 7.5 После этого передать сотруднику работу целиком.
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. Не вмешиваться без крайней нужды. 10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
10. Затребовать и регулярно ознакомляться с отчетами о характере прохождения этапов работы.
11. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
12. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.
Принцип 6. Устное распоряжение – элемент делового общения.
Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации.
Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений.
Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме.
Это означает, что устное распоряжение выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула.
Правило 2. Устное распоряжение должно Отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки.
Это простое правило многое характеризует. Распоряжение не должно отдаваться постепенно, через первого подвернувшегося сотрудника. Этим просто снижается его значимость и важность. Распоряжение, переданное через кого-то, звучит, как отказ в уважении к лицу, которому оно адресуется. Наконец, это просто нарушение этикета делового общения.
Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональные знак.
Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфиденциальности и доверительности.
Правило 4. В устном распоряжении не стоит персонифицировать. Отдавая устное распоряжение не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т. п. Ибо создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.
Лекция № 15
Трудности служебной коммуникации
Коммуникация имеет свои трудности. Они связаны не только с конфликтом, спором, выработкой соглашения. Коммуникация является коллективным действием, взаимодействием, и уже поэтому в ней возникают свои сложности.
Процесс коммуникации – это передача сообщения, информации, прием сообщения, переработка информации, выполнение действия, организация взаимодействия. Здесь можно выявить по крайней мере 30 основных ошибок, которые наблюдаются в процессе коммуникации. Эти ошибки классифицированы по группам.
Группа 1. Отправление сообщения
1. Сообщение плохо сформулировано и изложено.
2. Сообщение не является полным и достаточным.
3. . Плохо, подобраны коды сообщения (неточны, двусмысленны, неизвестны получателю).
4. Переданы просто ошибочные данные.
Группа 2. Получение сообщений
1. Сообщение не понято (понято не полностью).
2. Сообщение понято неправильно.
3. Имеет место предвзятое отношение получателя к сообщению отправителя.
4. Сообщение вообще не получено.
5. Получение сообщения не подтверждено (вообще оставлено без ответа).
Группа 3. Личные установки
1. Невнимательность при отправке и получении сообщения.
2. Недостаточная заинтересованность.
3. Некомпетентность.
4. Поспешность, нервозность, чрезмерная эмоциональность.
5. Агрессивность.
6. Несоблюдение правил коммуникации.
Группа 4. Коллективное действие
1. Отсутствие общей цели.
2. Борьба за лидерство в группе подменяет общую цель.
3. Слишком большая зависимость от лидера.
4. Недоверие к лидеру.
5. Чрезмерная авторитарность.
6. Отсутствие лидера, авторитета.
Группа 5. Организация
1. Плохая организация группы, отсутствие распределения функций между участниками.
2. Отсутствие метода работы.
3. Отсутствие контроля.
4. Недостаточно развитая структура коммуникации.
5. Структура коммуникации неадекватна решаемой проблеме.
6. Структура коммуникации является слишком жесткой.
7. Сосуществует сразу несколько структур коммуникации, несогласованных друг с другом.
Все эти трудности процесса коммуникации в систематизированном виде достаточно очевидны.
Обратим внимание на последнюю группу, в частности контроль в коммуникации.
Коммуникация – это организованное, управляемое общение, отрегулированное в соответствии с правилами, нормами, стереотипами. Поэтому важной задачей в процессе коммуникации является контроль. Он включает в себя контроль подготовки, формулирования, отправки и получения сообщения. Если такого сорта контроль не осуществляется, то коммуникация превращается в неуправляемый процесс. Отсутствие контроля – одна из главных ошибок и трудностей коммуникации, Однако неправильное понимание контроля в коммуникации порождает свои ошибки, трудности, вызывающие непонимание, недоверие и затруднения.
Шесть ошибок, разрушающих общение
Контроль, равно как и самоконтроль – это то действие, которое делает процесс коммуникации устойчивым. Методы контроля – это управленческое общение. А то, что общением нужно управлять – аксиома, не подлежащая обсуждению.
Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами.
Нормальный контроль – постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исключительным событиям или случаям. Контроль (внимательность, профессиональность добросовестность) должен быть не кампанией, а нормой.
Ошибка 2. Тотальный контроль.
Перепроверить всю полученную информацию, конечно, можно, но вряд ли всегда. Кроме того, что тотальный контроль порождает чувство недоверия и соответствующей атмосферы в общении, он еще говорит либо о специфических психологических качествах «контролера», либо о его профессионализме, не умеющего «читать с листа» информацию.
Ошибка 3. Скрытый контроль.
Принцип «доверяй, но проверяй» к этому не имеет отношения. Партнерство в общении, доверительность предполагают искренность и правдивость. Отсутствие этих качеств затрудняет общение, а обнаружение «тайной перепроверки» может просто оскорбить партнера. Это сразу создает атмосферу подозрительности, поисков «компромата», мнений о мошенничестве, фальсификации документов, злоупотреблениях. Такое общение, естественно, не может рассчитывать на полноценность.
Ошибка 4. Избирательный контроль.
Осуществлять контроль только избранной, любимой темы, а остальное оставлять без проверки – в конце концов значит вызвать насмешку над собой: другого не знает и о нем «не заикается» (под маркой этого «другого» можно подсунуть что «угодно»). Контролировать лишь «любимчика» или наоборот, того, кто находится в «опале» – тоже не метод. Не самой удачной формой контроля является и проверка того, что просто попало в поле зрения.
Ошибка 5. Контроль ради проформы.
Такой контроль – как формальная принципиальность. Он вызывает лишь чувство досады своей поверхностью, случайной избирательностью, бесцельностью, тратой времени и усилий. Лучше не контролировать вообще, чем контролировать формально. Но с другой стороны, отсутствие контроля – самый зримый сигнал о незаинтересованности, а последняя никак не может быть хорошим основанием коммуникации.
Ошибка 6. Контроль из недоверия
Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подозрительность скорее всего свидетельствует о недоверии к себе. Доверительное, деловое общение и недоверие – вещи несовместимые. Нужно либо не вступать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вступив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозрениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецирует собственные недостатки на других.
Лекция № 16
Методы коммуникативно-управленческого влияния
Коммуникативно-управленческое влияние – разновидность суггестии, внушения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулирование, создание установки, управление мотивами.
Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния используются распоряжения, уговоры, угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах уже шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов.
Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает, что от него требуется, более того, если он понимает то, что уговоры – лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу «Ты – мне, я – тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха.
Однако этот метод, как условный рефлекс, очень быстро закрепляется и тогда подобная форма управления просто трансформируется в незавуалированные торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться.
Метод уговоров по принципу «В последний раз» отчетливо отдает фальшью и поэтому опираться на него тоже проблематично. Более эффективно «срабатывает» метод уговоров, соединенных с поощрением – комплиментом: «Вы же знаете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять этим методом тоже не следует. Чаще всего задействуется метод уговоров в экстремальных ситуациях типа: «План трещит...» или «Все в командировках и это дело больше некому поручить...». В любом случае метод уговоров при всей его простоте достаточно' неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффектов.
Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно-управленческого влияния, обычно задействуется жесткий стиль влияния – угрозы. Всякие угрозы вообще необоснованны. Бели и можно говорить о каких-то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. На короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной деятельности.
Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мести и т. п. Тактический прием угрозы – это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но заметным часто бывает то, что побежденными оказываются соображения дела.
Успешное влияние может быть достижимо, когда реализованы следующие цели:
1. Руководителю удалось помочь подчиненным в их самооценках.
2. Формируя мотив, требуется максимальная практичность. Следует начинать с небольших положительных изменений.
3. Для оказания устойчивого влияния следует все показывать на своем личном примере.
4. Влияние будет успешным, если достигнуто согласование в целях.
5. Мощным мотивом влияния является способность увидеть грозящие опасности или ущерб и формирование коллективного стремления избежать его.
Методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, должен прежде всего отдать отчет о том, насколько морально обоснованы его цели..
Для того, чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов:
· Влиятельность – это свойство заслуживающих доверие людей;
· Необходимо вознаграждать (поощрять) положи тельные изменения;
· Наши ожидания влияют на окружающих;
· Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение;
· Нам необходимо и самим следовать своим поучениям;
· Ключевым фактором является личное взаимопонимание.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
