Мотивы побуждают людей к определенным действиям. Задачей менеджера является в таком случае направление этих действий в нужную ему сторону.
Как мотивы в управлении персоналом могут выступать материальные и нематериальные факторы. Материальные факторы (заработная плата, страховки, отпуска и т. п.) играют важную роль лишь «внешне». Как правило, «купить» хороших работников менеджерам не удается: чем больше заработная плата, тем требовательнее становятся сотрудники. Следовательно, вместе с заработной платой растет неудовлетворенность и ожидания все большей и большей оплаты при оттеснении на задний план труда как такового: забывается «причина» вознаграждения, тогда как само вознаграждение становится само собой разумеющимся и обязательным.
Именно поэтому сегодня в мировой практике менеджмента уделяется повышенное внимание «менеджменту потребностей». Сотрудники хотят иметь интеллектуальную, ответственную работу; труд, который приносит радость созидания и сознание собственной значимости; участие в решении интересных проблем планирования и, отчасти, руководстве; этическую атмосферу повседневной деятельности.
Важно, чтобы руководитель видел в каждом своем работнике индивидуальность, которая стремится к самореализации. Поэтому такие меры, как:
- предоставление условий для творческой работы;
- предоставление сотрудникам возможности принадлежать к элитарной группе в организации;
- содержательные трудовые задания (например, делегирование полномочий руководителя);
- возможности развития и продвижения по служебной лестнице, построение карьеры;
- либерализация распределения рабочего времени и др. являются серьезным стимулом для персонала и приводят не только к хорошим экономическим результатам, но и (что тесно связано с экономической сферой) создают хороший этический климат в организации и состояние удовлетворенности работой.
Талантливый менеджер должен уметь распознавать не только постоянные во времени нужды персонала, но и ситуативные, личные, единичные потребности и стремиться удовлетворить их. Но здесь существует опасность схематичного, штампованного подхода к проблеме человеческих потребностей, который, конечно, должен быть исключен из практики хотя бы из принципа уважения к другому, как к себе (что, впрочем, является чисто этической проблемой, причем – общечеловеческой).
Работа менеджера с коллективом
Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы воздействия на группу с учетом ее особенностей, поскольку те поступки и поведение менеджера, которые допустимы с точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятельности другой группы сотрудников.
Рассмотрим несколько классификаций трудовых коллективов. Первая из них
– деление исторических особенностей возникновения данной рабочей группы.
Коллектив, образовавшийся давно, с длительной историей становления и
развития, даже притом, что его состав лишь относительно стабилен, имеет
достаточно устойчивые традиции. Эти традиции могут быть и положительного, и
отрицательного характера. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен
выявить эти традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива,
проанализировать, оценить и решить, следует ли поддерживать и развивать их
или с ними должно бороться. Приняв решение бороться с теми или иными
традициями, следует выяснить, в какой период жизни и функционирования
коллектива они образовались: если они сформировались в исторический
период, неблагоприятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для
социальной общности более высокого порядка), они могут быть более стойкими,
нежели традиции, установившиеся в исторический период, иной по характеру.
Эта закономерность была замечена давно: «общее неблагополучие объединяет
людей сильнее, чем общее благополучие». Она дает основу для одной
выявленной также давно, но мало известной и еще менее учитываемой
менеджерами в своей работе с коллективами тенденции: неправильные, неверные
поступки руководителя воспринимаются людьми острее и остаются в памяти
дольше, нежели правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт
самосохранения, который активизируется в неблагоприятной для индивида
ситуации.
Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, полностью или частично переформированный и т. п.) обычно представляет собой довольно сложное и пестрое образование, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив традициями, привычками; одни этично поддержать и развивать, другие – погасить, предать забвению, и, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих весь коллектив.
Рассмотрим вторую классификацию коллективов – по половозрастному
составу. Взаимоотношения менеджера с группой могут быть по-разному
эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака.
Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой и
практикой приемов и способов воздействия на коллектив или отдельного
сотрудника, должен учитывать как средний возраст работников в управляемом
коллективе, так и возраст и пол человека, с которым он взаимодействует в
данный момент. В умении подобрать самый эффективный способ воздействия на
конкретного работника и заключается искусство управления.
Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины,
поэтому этика общения с коллективом, полностью состоящим из женщин, требует
от руководителя большой эмоциональной окрашенности публичных выступлений
(на совещаниях, общих собраниях и т. п.), а также личной беседы. Менеджер
должен учитывать, что женщина более ранима, уязвима; при постоянной
жесткости, проявляемой менеджером при общении с сотрудницей, возможно
возникновение у нее стойкой негативной реакции на контакт с
руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на
продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с
другими сотрудниками. Однако менеджер может использовать и положительные
стороны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих
коллег-мужчин отзовется на обращение руководителя к коллективу, содержащее
просьбу выполнить сверхплановую работу, помочь кому-нибудь, или на какую-
либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально,
или, если руководитель сумел придать неформальный доверительный характер
своему обращению и «подобрал ключ» к проявлению у женщины ее извечных
ценных качеств – склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и
т. п.
Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее конфликтен; причина этого – желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менеджера особой осторожности в общении со смешенным по полу коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.
Возрастная характеристика коллектива также влияет на действия менеджера и на его отношения с подчиненными.
Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от других, потребности, взгляды, а следовательно, и отношение к работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на сотрудника с учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия руководителя по выработке «рецепта» обращения к тому или иному сотруднику или к группе лиц, основываясь только на их возрасте. Дело в том, что хотя и существует возрастная психология, но ее правила действует «в общем и среднем» и пользоваться ими следует с осторожностью: конкретный человек может быть абсолютно не подвластен типовым возрастным психологическим особенностям, сохраняя свежесть и остроту восприятия в далеко не молодом возрасте, или наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелости, обдуманная оценка, анализ отношения к работе, свойственные людям во второй половине жизни. Поэтому этика требует от менеджера постоянного внимания и осторожности в подходе к возрастным особенностям сотрудников.
Третья классификация предполагает деление коллективов по целевым и мотивационным характеристикам.
Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личностей - дело весьма непростое, требующее грамотно организованного и проведенного социологического исследования. Руководитель должен не только полагаться на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изучения мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать результаты и выводы социологических «зондирований», которые желательно проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться - как под влиянием изменений внешних условий (трансформация организаций, структуры управления и т. п.), так и в связи с изменениями внутренних, свойственных личности, ценностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотивационные характеристики коллектива? Разница в мотивах, определяющих и направляющий работу группы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на этику подбора методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и производственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.
Четвертая классификация коллективов – на собственно производственные коллективы, т. е. включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной продукции или услуг, и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.
Поскольку задачи этих групп коллективов, роль руководителя в их
решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные
ситуации, адаптация молодых специалистов, соотношение социальных ролей
сотрудников и другие показатели отличаются, то и методы работы руководителя
производственного и научного коллектива должны различаться. Внутри группы
научных коллективов выделяют коллективы, занимающиеся фундаментальными
исследованиями и прикладными разработками. Специфика деятельности
«прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд
характеристик входящих в них личностей.
Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менеджер, желающий осуществлять контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических рамках, должен прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная группа людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.
