Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою, а функціональні підрозділи виступають у ролі помічників керівника за окремими функціями управління. Вони надають методичну допомогу, готують інформацію, розв’язують різні питання управління, але остаточне рішення приймає сам керівник. В таких структурах функціональні органи не мають права давати розпорядження іншим підрозділам апарату управління. Лінійно-функціональна схема є основою для формування організаційної структури управління підприємств і виробничих об’єднань.
Відносно виробничої структури підприємства лінійно-функціональна структура має кілька різновидів: корпусну, цехову і без цехову. Корпусна застосовується для управління групою однорідних цехів, розташованих в одному корпусі, наприклад в основному виробництві для спеціалізованих потужних заготівельних, механоскладальних, а в допоміжному - для потужних інструментальних, ремонтних виробництв і т. д. Це дозволяє об’єднати функціональний апарат усіх однорідних цехів і підпорядкувати його безпосередньо начальнику виробництва. У підпорядкуванні начальників цехів залишаються тільки служби оперативного управління, наприклад бюро виробничого планування. Кожна структура значно скорочує чисельність функціонального апарату управління.
Цехова структура характерна тим, що при начальнику цеху створюється функціональний апарат за основними функціями виробництва: розробкою технологій, нормування та оплатою праці, техніко-економічним і оперативним плануванням.
Без цехова структура характерна для великих підприємств з чисельністю робітників до 1000. Виробництво поділяється не на цехи, а на дільниці, які очолюють старші майстри, підпорядковані безпосередньо директорові підприємства. Всі роботи з обслуговування дільниць виконує апарат заводоуправління.
Останнім часом все більше поширюються програмно-цільові структури управління, до яких належать організаційні структури „впровадження нововведень”, „проектного управління” і матричні.
Організаційна структура „впровадження нововведень” складається з традиційного лінійно-функціонального апарату, який керує випуском стабільної продукції, і спеціальних груп „впровадження нововведень”, в яких сконцентровані всі роботи з розробки і впровадження у виробництво нових виробів. Застосовується на підприємстві з масовим характером виробничих процесів.
Форма „проектного управління” значно поширена на підприємствах з високими темпами розвитку НТП і частою зміною продукції. Така організаційна структура має дві основних ланки: групи розвитку, які несуть відповідальність за стратегію розвитку, наукові дослідження, фінанси і забезпечення всіма видами ресурсів, і проектну групу, основна функція якої- розробка і реалізація проектів створення і впровадження у виробництво нових видів продукції.
Матричні структури об’єднують функціональне і проектне управління. Крім звичайних функціональних підрозділів, які займаються питаннями технічного розвитку виробництва, управління виробничими процесами, ресурсами, матрична структура передбачає створення спеціальних проектних груп з працівників функціональних підрозділів, що їх очолюють керівники проектів.
Керівники проектів координують роботу виробничих підрозділів, пов’язану з виконанням поставленої мети (розробки). Після закінчення робіт працівники проектних груп повертаються у підпорядкування своїх функціональних керівників.
Важливим завдвнням у формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня передання повноважень розрізняють:
- централізовану організацію;
- децентралізовану організацію.
У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою даного підрозділу. Це сприяє:
- підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;
- зменшенню кількості помилкових рішень;
- забезпеченню збалансованого ринку всіх структурних підрозділів.
Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:
- більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;
- рішення, що приймаються на нижчиш рівнях, є досить важливими для організації;
- зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.
Збільшення автономності в децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою й динамічнішою.
Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою пов’язаний зі збільшенням складності й мінливості зовнішнього середовища, зростанням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також значним поширенням інформаційних технологій в управлінні.
Поширення тенденції до децентралізації в управлінні зумовило перехід від ієрархічних до плоских організаційних структур. Якщо в першому випадку процес управління розтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у другому – кількість рівнів управління скорочується. Зате розширюється діапазон управління.
Пласка структура є значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будувати саме її. Отже, сучасний менеджер , проектуючи організацію, повинен враховувати наявні тенденції і прагнути до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.
Як один із визначальних системних елементів, структура управління має забезпечити не лише життєдіяльність, але й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії інших її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно врахувати всі чинники, що впливатимуть на організацію як із зовнішнього, так і внутрішнього її середовища для того, аби забезпечити максимальну відповідність структури управління середовищу господарювання.
Дослідження дали змогу виокремити чотири групи ситуаційних чинників, що впливають на формування організаційної структури:
- зовнішнє середовище;
- технологія роботи в організації;
- стратегічний вибір керівництва фірми щодо її цілей;
- поведінка працівників.
Зовнішнє середовище впливає на структуру організації своєю складністю й мінливістю. Чим більша кількість чинників діє на підприємство й чим частіше вони змінюються, тим складнішою має бути організаційна структура для того, щоб забезпечити кращі адаптаційні властивості фірми.
Ефективнішою буде організаційна структура, яка забезпечує високу оперативність прийняття управлінських рішень. За взаємодією із зовнішнім середовищем виокремлюють такі типи організацій, як механістична та органічна. Якщо зовнішнє середовище стабільніше, в ньому спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосувати механістичні структури, що мають малу гнучкість і потребують більше зусиль для їх зміни. В разі коли зовнішнє середовище дуже динамічне, оргструктура має бути органічною, гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна передбачити високий рівень децентралізації, наявність великих прав структурних підрозділів у прийнятті рішень.
Технологія роботи впливає на побудову організаційної структури у двох напрямках:
- розподіл праці та групування робіт;
- взаємозалежність робіт.
Кількість структурних одиниць і їхнє розташування суттєво залежить від того, яка технологія використовується в організації. Крім того, організаційна структура має будуватися таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку й давати змогу здійснювати технологічне оновлення фірми.
Взаємозалежність робіт дає чотири зв’язків між роботами в організації: підсумкові, послідовні, пов’язані та групові. При підсумковій взаємозалежності робіт на підприємстві кожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у загальну справу.
Послідовна взаємозалежність робіт виникає тоді, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу.
Пов’язана взаємозалежність робіт виникає тоді, коли кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого і навпаки.
Групова взаємозалежність є найскладнішою з наявних. Вона необхідна, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.
Стратегія фірми також впливає на вибір нею організаційної структури. Зі зміною стратегії перед організацією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов’язане з перепроектуванням організаційної структури фірми.
В процесі управління виробничо-господарською діяльністю підприємства використовують різноманітні методи впливу на об’єкт управління - виробничий колектив з допомогою цих методів робота виробничого колективу і його членів спрямовується на досягнення мети, поставленої перед об’єктом управління. Основою методів управління є закони, закономірності і принципи суспільного виробництва, науково-технічний рівень розвитку підприємства, соціальні, правові і психологічні відносини людей у процесі виробництва. Основні групи методів управління: економічні, адміністративно-правові і соціально-психологічні.
