Личные качества руководителя сказываются на его взаимоотношениях с возглавляемым им коллективом. Не могут быть хорошие взаимоотношения с коллективом и результаты деятельности, если руководитель стремиться подлаживаться ко мнению всех, потакает не добросовестным, недисциплинированным работникам, хотя на первых порах он, возможно, и завоюет своеобразную популярность “душевного” руководителя.
Такие личные качества руководителя, как принципиальность, решительность, безусловно, необходимы для того, чтобы неукоснительно проводить в жизнь линию партии и государства.
Из всего сказанного, очевидно, что конкретный “набор” качеств руководителей различных уровней не может быть одинаков, он определяется в первую очередь характером решаемых задач. Очевидно, качества линейного руководителя призваны отражать прежде всего, социальные аспекты управленческой деятельности, так как в его работе значительное место занимают организационные вопросы и конкретная работа с людьми. Руководителю же функционального подразделения в большей мере свойственны качества, отражающие выполнение функциональных обязанностей. Так, руководители функциональных подразделений должны обладать такими качествами, как умение убелить, способность быстро и глубоко понять суть вопроса, интуиция и профессиональные знания.
Существенные различия в наборе качеств руководящих кадров зависят и от уровня руководителя, и от характера принимаемых им решений. Решения руководителей на более высоком уровне управления имеют сложный и долгосрочный характер, на более низком уровне характеризуются частным содержанием и связаны в значительной мере с решениями, принимаемыми вышестоящими руководителями.
Рассмотренные требования к руководителям являются общими и для других категорий работников управления, имеющих, однако, и свою специфику, которая отражается в их профессиограммах.
Следует отметить, что профессиограмма каждого работника управления представляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разработка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и модели должности с учетом личных качеств руководителей, является непременным условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руководящих кадров.
Составление профессиограмм невозможно без квалификационной оценки качеств руководителей. При этом решается и более общая задача – эффективный подбор и расстановка кадров (подбор новых работников, выдвижение в резерв и на новые должности, прогнозирование продвижения работников по службе).
Необходимо подчеркнуть, что оценка кадров управления способствует совершенствованию системы поощрения кадров структуры аппарата управления и повышению квалификации управленческих работников.
С помощью оценки можно точнее определить сильные и слабые качества работников, выявить их склонности, интересы, способности, стремления и т. д. Кроме того, как показывают результаты многих оценок, их проведение положительно влияет на производительность труда оцениваемых работников.
Оценка руководящих хозяйственных кадров исходя из задач управления на предприятиях проводиться систематически и имеет свою динамику, обусловленную дальнейшим развитием системы управления и самих кадров управления.
Оценка руководящих кадров в процессе подбора и расстановки необходима, например, когда на должность руководителя приглашается кандидат со стороны; после прохождения работником испытательного срока на руководящей должности; через какой-то определенный период с целью выяснения соответствия работника занимаемой должности. Оценивается также работник при включении его в резерв на выдвижение, при переводе его из резерва на руководящую должность. Каждый раз при этом оцениваются политические, деловые и личные качества руководящих работников.
После выяснения оцениваемых качеств работника главной становится проблема, какими методами выявить присутствие этих качеств.
На промышленных предприятиях нашей страны используются довольно многообразные конкретные методы оценки качеств руководителей, в частности методы биографической оценки, эталона, матричный, суммируемых оценок, коэффициентной оценки и др. они различаются по сложности, трудоемкости и наглядности, но в большинстве своем имеют общий недостаток – элементы субъективности.
Прямая оценка итоговой деятельности руководителей практически не представляется возможной, так как труд руководителя очень специфичен. Если, например, такие виды управленческого труда, как сбор, обработка информации и ее использование для принятия управленческих хозяйственных решений, можно выразить количественными показателями на основе определенных затрат времени, то оценить качественную сторону труда руководителя при принятии им хозяйственных решений значительно сложнее.
Чтобы не допустить ошибки в оценке труда руководителя, необходима четкая классификация выполняемых работ и выделения из их числа функций, свойственных конкретному руководителю. Это тем более важно, что в хозяйственной практике нередко отсутствует четкое описание должностных обязанностей руководителей разных уровней, не говоря уже о нормировании содержательной стороны выполняемых ими функциональных обязанностей.
На практике для оценки руководящих кадров создается комиссия, в которую входят непосредственные и вышестоящие руководители, представители отдела кадров, коллеги и подчиненные. Для того чтобы дать правильную оценку деловых и личных качеств руководителя, необходимо знать его достаточно долгое время, наблюдать его ежедневную деятельность, общение с окружающими. Поэтому присутствие в комиссии непосредственного или вышестоящего руководителя не вызывает сомнений, ибо они лучше всего знают подчиненного. Однако их оценка может оказаться односторонней, неполной, так как они наблюдают оцениваемого работника в роли подчиненного, исполнителя. Кроме того, замечено, что вышестоящие руководители, как правило, дают более низкие, оценки аттестуемых, чем их подчиненные, которые также включены в комиссию по оценке. Точность оценки руководителя связана с расширением субъекта оценки, т. е. С участием в ней не только вышестоящих руководителей, но и сотрудников и подчиненных оцениваемого, т.е. тех, кто наиболее часто общается с ним и может оценить руководителя всесторонне.
В состав комиссии включаются работники отделов кадров, владеющие методами и навыками оценки, что вполне правомерно. Непосредственные руководители, коллеги, подчиненные и другие члены комиссии могут не иметь достаточного опыта и навыков проведения оценки работников. Кроме того, работники отделов кадров в отличие от непосредственных руководителей оцениваемых знают кадровые проблемы предприятия в целом и могут рассматривать качества работника и с этой точки зрения.
Глава 4. Прогнозирование и планирование
кадрового резерва.
В основу системы работы с кадрами заложена четкая координация и плановость на всех уровнях управления. Плановость в работе с кадрами управления предусматривает как текущее, так и перспе5ктивное планирование основных направлений работы с кадрами на любом уровне управления и в каждый данный промежуток времени. Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, как по численности, так и по количественному составу и источникам ее покрытия, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих хозяйственных кадров.
Потребность в кадрах управления в отраслях промышленного производства не остается постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факторов. Увеличивается потребность в специалистах, прежде всего в связи с ростом масштабов производства, повышением его технической оснащенности и ростом общей численности работников. Особое значение имеет изменение структуры производства. Известно, что для промышленного производства в последнее время свойственно первоочередное развитие отраслей, характеризующихся высоким удельным весом производства новых машин и оборудования, быстрым изменением номенклатуры выпускаемых изделий, высокой электро- и энерговооруженностью труда. Это свойственно таким отраслям, как приборостроение, радиотехника, электроника и электротехника, машиностроение и др. Очевидно, что повышение удельного веса этих отраслей в общей структуре промышленного производства вызывает рост потребности в специалистах. Увеличение потребности в специалистах связано также с решением задач интенсификации производства и повышения его эффективности.
Одним из важнейших факторов, определяющих постоянный рост потребности в кадрах управления, и в первую очередь в квалифицированных специалистах в отраслях промышленного производства, является научно-технический прогресс. Появление новых научных открытий, новой техники и технологии, новых форм организации труда, необходимость их разработки, научно-технического и экономического обоснования, внедрение их в производство, а также усиление технического руководства производством – все это обуславливает увеличение численности квалифицированных специалистов.
На изменение потребности в специалистах и хозяйственных руководителях большое внимание оказывают организационная структура управления производством и уровень рациональной организации их труда. Чем совершеннее структура управления и чем более рационально используется труд специалистов и хозяйственных руководителей во всех звеньях управления в отраслях промышленного производства, тем меньшее количество их требуется для выполнения соответствующих управленческих функций.
Планирование отраслевой системы работы с кадрами, и в частности планирование кадрового потенциала отрасли, тесно связано с другими разделами планов развития отрасли: производства промышленной продукции; по труду и заработной плате; по капитальному строительству; развития науки и техники и др.
План выпуска промышленной продукции отрасли определяет специализацию, кооперирование и комбинирование производства, в свою очередь влияющих на структуру производства. От структуры производства зависит количество работающих в отрасли специалистов и хозяйственных руководителей. План капитального строительства отрасли предусматривает строительство, расширение и реконструкцию предприятий отрасли, что требует дополнительного числа управленческих работников. Планом по труду и заработной плате устанавливается фонд заработной платы в отрасли, определяется потребность предприятий в рабочей силе, в том числе разрабатывается балансовый расчет дополнительной потребности в специалистах и хозяйственных руководителях. План развития науки и техники предусматривает внедрение в отрасли вычислительной техники, создание АСУ, освоение передовых методов и научной организации труда, что влияет на формирование кадрового потенциала отрасли.
