Мотивация, базирующаяся на потребности в причастности, походит на мотивацию по Маслоу. Людям с ярко выраженной потребностью в причастности интересна работа, предоставляющая возможности социального общения. Руководителям такого типа людей не следует ограничивать их в межличностном общении и контактах. Следует отметить, что для людей данного типа очень важную роль играет одобрение, поддержка и мнение окружающих, именно поэтому руководству стоит создавать такие условия в коллективе, при которых сотрудники смогут получать информацию о реакции окружающих ни их действия.
Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, ко всему прочему – брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Следует сказать, что потребность власти имеет два полюса: с одной стороны – стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех; с другой стороны – стремление избегать ситуаций и действий, связанных с необходимостью выполнять властные функции. Людей с потребностью власти можно разделить на два взаимоисключающих типа. К первому относятся те, кто стремится к власти ради властвования, те, кого привлекает возможность командования другими. К сожалению, люди данного типа ставят под угрозу интересы организации, концентрируя свое внимание на своей руководящей позиции и силе.
Но люди с потребностью власти могут быть необязательно карьеристами в негативном смысле. Такие люди относятся ко второму типу. Люди, принадлежащие описываемому типу, стремятся к власти ради решения групповых задач. Такие люди удовлетворяют свою потребность власти в постановке целей перед коллективом и участия в процессе их достижения.
МакКлелланд считает, что из трех, рассматриваемых им, потребностей для успеха менеджера важное значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому руководитель должен давать возможность менеджерам удовлетворять и развивать данную потребность.
Потребности успеха, причастности и власти по МакКлелланду не исключают друг друга и нем иерархичны по отношению друг к другу, в отличие от взглядов Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияния. Поэтому необходимо принимать во внимание этот фактор при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления человеком.
В 50-60-х годах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, целью которого являлось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности человека противоположны. Но, оказывается, не все так однозначно. Выводы, сделанные Герцбергом, были поистине оригинальными. Герцберг установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот.
На процесс « удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» (Рис2) в основном влияют внутренние, или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Перечисленные факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.
На процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» (Рис2) влияют внешние факторы, названные гигиеническими, то есть те, которые связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа: политика фирмы и администрации, условия работы, безопасность на рабочем месте, величина заработной платы, статус, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. Отсутствие указанных факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности, одновременно с этим, согласно Герцбергу, наличие данной группы факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Одним из парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором.
Основываясь на данную теорию, можно сказать, что менеджеры в первую очередь должны обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность и делать все для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После этого менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться хороших результатов труда посредством достижения работниками состояния удовлетворенности.
В заключение данной главы следует отметить, что четыре вышеописанных теории позволяют сделать вывод о том, что не существует определенного четкого учения о том, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Описанные теории принципиально отличаются друг от друга, имеют что-то особенное, вместе с этим они имеют что-то общее. Это связано с тем, что они изучают потребности человека, классифицируют их, что позволяет сделать некие выводы о механизме мотивации человека. Все четыре теории характеризуются тем, что они четко излагают определенный взгляд на мотивацию, но недостаток их состоит в том, что, уделяя большое внимание анализу мотивирующих факторов, они совсем не учитывают анализ процесса мотивации, что ограничивает их применение на практике.
Глава 4. Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В данных теориях рассматривается распределение человеком усилий для достижения тех или иных целей и выбор какого-либо вида поведения. С позиции процессуальных теорий мотивации, поведение человека зависит не только от его потребностей. «Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками»[[6]]
В управленческой мысли современного времени существует множество теорий, описывающих процесс мотивации. В данной главе будут рассмотрены следующие теории:
ü теория ожидания
ü теория постановки целей
ü теория справедливости (равенства) Стейси Адамса
ü Модель Портера-Лоулера
ü Концепция партисипативного управления
Разработка теории ожидания началась в 30-е годы ХХ века Куртом Левиным. Продолжили и дополнили данную теорию В. Врум, П. Портера, Э. Лоулер.
Хорошо известно то, что человек на каждом ходу делает какой-либо выбор, сталкиваясь при этом со множеством альтернатив. Теория ожидания нацелена на то, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствие со сделанным выбором. В обобщенном виде теория ожиданий – это «учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности как много усилий он готов затрачивать для этого»[7] Теория ожиданий изучает взаимодействие трех блоков:
1) усилия
2) исполнение
3) результат,
при этом усилия рассматриваются как следствие мотивации, исполнение – следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, в свою очередь, – функция, зависящая от использования и от степени желания получить результаты определенного типа. Теория ожидания также включает в себя три категории: (результат, валентность, ожидание), которые будут рассмотрены ниже.
В теории ожидания результат рассматривается на двух уровнях: результаты первого уровня представляют собой результаты выполнения работы, осуществления действий (качество и количество произведенного продукта, объем затраченного времени и т.д.). Результаты второго уровня – это последствия для человека, вытекающие из результатов первого уровня и связанные с возможным вознаграждением или наказанием, последующие со стороны руководства на основе оценки результатов первого уровня. Результаты второго уровня могут быть проявлены в увеличении или уменьшении зарплаты, повышении или понижении по службе, реакция коллектива, одобрительная или нет.
Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Валентность бывает положительная (если результат высоко ценится человеком), отрицательная (если результат отрицается человеком) и равная нулю (если человек безразличен к результату).
Ожидание является отражением представления человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. В большинстве случаев ожидание основывается на опыте, на анализе того, что уже приводило к успеху или поражению, на степени самоуверенности, на знании своих возможностей. Оценка ожидания расположена в диапазоне от нуля до одного. В случае, если человек убежден, что результаты не зависят от его усилий, валентность равна нулю. В противном случае валентность равна единице. Ожидание оказывает достаточно сильное воздействие на поведение человека в организации, потому что, основываясь на этом, он определяет для себя, сколько усилий ему необходимо затрачивать для выполнения работы. В рамках теории ожидания выделяют два вида ожиданий:
– ожидания, связывающие усилия и исполнение работы. Данная группа отражает то, насколько усилия человека определяют выполнение работы, то есть результаты первого уровня. При условии, что человек уверен в том, что выполнение работы зависит от его усилий, оценка ожидания близка к единице, в противном случае равна нулю.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
