Каждый МпП – это своего рода миникомпания. Целью работы компании является и получение прибыли, и повышение рыночной стоимости (капитализации). Целью работы продавца (миникомпании) является то же самое. Исходя из этого материальная мотивация не должна быть единственным способом привлечения сотрудника со стороны фирмы либо единственным критерием выбора компании со стороны продавца. Для продавца идеально – профессионально расти и зарабатывать.
В случае неадекватной материальной мотивации говорят: “Они делают вид, что мне платят, а я делаю вид, что работаю”. Материальная мотивация МпП – ресурс и инструмент в достижении бизнес-результатов. До того, как хозяин скажет: “На такие деньги другие будут работать охотно”, ему следует подумать о следующем:
1) Раз “другие” – хорошие и способные, почему они без работы? В наше время люди выбирают компании, а не наоборот.
2) Правильная схема материальной мотивации МпП – это инвестиция, а не затратная часть.
3) Как сказал Зиг Зиглар: “Ты можешь получить все, что хочешь, только дай возможность другим получить то, что они хотят!”.
4) Прибыль = доходы – расходы. Расходы можно уменьшить не всегда значительно и безболезненно. Лучше подумать о том, как увеличить доходы.
Контракт по материальной мотивации (КММ), документ, дающий МпП четкие условия работы на год. Продавец знает, что компания от него ожидает (результаты, цифры) и что он получит в случае достижения тех или иных результатов (вознаграждение). Фирма со своей стороны, во-первых, создает основу для достижения больших доходов, во-вторых, может расписать бюджет и расходы, связанные с продажами.
Без контракта текучка будет значительно выше, мотивация ниже, а привлечь на работу хороших МпП будет тяжелее.
Стоит также отметить, что случаев, когда сверхвысокие доходы продавцов разорили компанию, в практике не было, а вот примеров, когда “экономия” в части мотивации МпП приводит к отрицательной селекции, плохим результатам отделов продаж и уходу компаний с рынка – много.
Роль продавца очень важна. Он расширяет контактную поверхность между
компанией и рынком, находит новых клиентов, доносит стратегию компании (если
таковая имеется) до внешнего мира, в жесткой борьбе обеспечивает “кислород”
компании. И это уже много. Необходимо помочь продавцам защитить уже достигнутые
успехи и не сваливать на них всю ответственность за успех на рынке и финансовые
результаты компании.
Существует, как минимум, пять наиболее распространенных мифов на тему, что
продавцы должны и что они могут сделать.
Миф 1: Продавцы определяют объем продаж компании.
Правда: Продавец должен добиться первой продажи, а станет ли случайный клиент постоянным, это уже зависит от работы всей компании. А на объем чаще всего постоянные клиенты влияют больше, чем новые. В компании далеко не всегда действует аналог закона Паскаля, то есть явление, при котором давление со стороны рынка распределяется равномерно (или хотя бы частично) среди всех отделов и департаментов.
Обычно все выглядит по-другому – все (помимо продавцов) ведут себя как критики, аналитики, болельщики, как угодно, но не как игроки одной команды с продавцами. А если еще учесть, что отделы бухгалтерии, логистики, маркетинга, производства, как правило, раздуты по штату, а отдел продаж, наоборот, сжат, то и получается такая карикатура. После обеда сотрудники озабоченно обсуждают: “У продавцов опять проблемы: то ли план не выполняют, то ли тендер проиграли, то ли старые клиенты уходят, то ли новые продукты не продаются”. А контекст понятен – мы тут ни при чем!
Миф 2: Хороший продавец должен уметь продать любой товар.
Правда: Продажи “любого” товара отрицательно сказываются и на будущих продажах, и на имидже фирмы и продавца. А плохому продавцу легче обмануть клиента, чем бороться за изменения в своей компании. Хозяева фирмы все время беспокоятся о количестве клиентов, а переживать надо за число постоянных клиентов, обращая внимание на то, какой компания должна быть, чтобы они возвращались.
Миф 3: Продавец должен построить такие отношения с клиентом, чтобы тот всегда покупал только у его компании.
Правда: Клиенты выбирают рационально, нейтрально либо эмоционально, включая и гибридные варианты, то есть несколько упомянутых подходов одновременно. Если покупатель выбирает исключительно эмоционально, у продавца есть шанс оставить в тени характеристики компании и продукта и перевести клиента в поле личных отношений, сделав ключевым элементом выбора себя. Но это происходит не всегда. Для начала необходимо узнать, по каким параметрам клиент выбирает. Потом, опираясь на его потребности, нужно выделить, кто за какие предоставленные им условия отвечает в вашей компании. Там будут и наличие товара на складе, и условия оплаты и доставки, и сервис, и дополнительные услуги.
Миф 4: Продавец может сделать так, чтобы компания была сфокусирована на клиента.
Правда: Сделайте список – рейтинг внутренних приоритетов компании. Если в нем отдел продаж не находится на первом месте среди других отделов, то в рейтинге внешних приоритетов клиент также не может оказаться на его верхней строчке. Это взаимосвязанные вещи. И второй момент. Не надо надеяться, что сотрудники (и не только из отдела продаж) могут относиться к клиентам лучше, чем вы сами к ним относитесь.
Миф 5: Продавец должен донести до клиента уникальность продукта и компании.
Правда: Нельзя донести то, чего нет. Попытка создать или изменить саму компанию чаще подменяется трюком, который сводится к изменению имиджа организации. Это совершенно разные вещи, которые различаются между собой как понятия “быть” и “казаться”. Первое – это длинный и кропотливый процесс, требующий и видение, и стратегию, и позиционирование, второй – простой, недорогой продукт: пару недель работы консультанта. Продавцов заставляют жить на оперативном уровне и при этом решать вопросы, возникающие на стратегическом. Они по определению делают то, что срочно, а кто-то другой должен заниматься тем, что важно. Продавцов обвиняют в том, что они не умеют донести уникальность компании, а когда у фирмы спрашивают, в чем же ее уникальность, ответа либо просто нет, либо он непонятен для рынка. Проблема в том, что клиенты встречаются все более грамотные.
3.3.2. Нематериальные методы мотивации персонала. Корпоративная культура как метод мотивации
Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение. В данном случае уместным будет сравнение компании с кораблем, где матросы работают слаженно, капитан со штурманом точно видят, куда и как движется корабль, как использовать возможности попутного ветра и избежать опасностей; только тогда корабль достигнет своей цели. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:
- социальная политика
- корпоративная культура
- коммуникация
- соревнование
Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно бывает их разделить.
Корпоративная социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании:
- условия труда
- фирменная спецодежда и защита
- корпоративные здравницы, дома отдыха
- корпоративные праздники
Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.
К базовым элементам корпоративной культуры относятся:
- Миссия компании (общая философия и политика).
- Базовые цели (стратегия компании).
- Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).
- Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).
В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия, как таковая, только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.
Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Например, открытость бухгалтерской отчетности. Во многих компаниях нарушение кодекса рассматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.
Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.
В некоторых компаниях главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании.
Соревнование – это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
