6. МАРКЕТИНГ
Сегодня российский кондитерский рынок предлагает покупателю множество продуктов в самых разных сегментах. При этом количество видов, марок и наименований кондитерских изделий за последние несколько лет сильно увеличилось и продолжает стабильно расти, достигая по некоторым товарным категориям показателя роста в 25-30% в год. Уже сейчас можно смело сказать, что по ряду показателей, в частности по ассортиментной наполненности, российский кондитерский рынок близок к европейскому, однако наблюдаются и существенные отличия. К примеру, если рассмотреть сезонность европейского рынка, то максимальный спад там составляет 5-7%, в то время как в России по некоторым группам снижение объемов продаж достигает 30%.
Динамика потребительских предпочтений показана на рисунке 2.
Рисунок 2 - Динамика потребительских предпочтений
1 - Шоколад в плитках
2 - Мучные кондитерские изделия
3 - Леденцы и карамель
4 - Торты
5 - Шоколадные батончики
6 - Шоколадные конфеты ассорти
7 - Восточные сладости
На рисунке разграничены сегменты, которые имеют отличающиеся темпы спада продаж под воздействием сезонного фактора. Сезонность практически не влияет на продажи кондитерских изделий из теста - печенье, бисквиты, крекеры, круассаны, кексы, вафли, пряники, - поэтому на рисунке они не выделены в отдельные группы. Торты выделены как отдельный сегмент, так как на них влияет сезонность.
На рисунке 3 показана структура рынка в стоимостном выражении
Рисунок 3 – Структура рынка кондитерских изделий по объему продаж в стоимостном выражении, %
При проведении опроса покупателей было выявлено, что только 17% конечных потребителей переходят в теплое время года на продукты «летнего ассортимента», к которому относятся, например, мороженое или торты-мороженое (рисунок 3). Кроме того, 32% опрошенных отмечают, что в жаркое время года они в целом покупают меньше продуктов питания, и в частности меньше кондитерских.
Рисунок 3 – Частота покупки кондитерских изделий летом
Согласно опросам дистрибьюторов и товароведов магазинов, на кондитерском рынке присутствует ярко выраженная сезонность. Так, компании-дистрибьюторы в апреле-мае стараются плавно переключиться на товары «летнего ассортимента», уменьшая при этом ассортимент кондитерских изделий.
ООО «Эстель» являясь дистрибьюторской компанией, в своей деятельности строго руководствуется требованиями производителей по соблюдению ценовой политики, принципов территориальных продаж, постоянного поддержания необходимого товарного ассортимента и товарного остатка на складе.
Одним из критериев выбора поставщиков для ООО «Эстель», наряду с соотношением цена-качество, выступает сезонность, которую имеет продукт. В большинстве магазинов просто нет условий для хранения в летнее время некоторых видов кондитерских изделий, в частности не хватает холодильного оборудования. Поэтому уже в мае месяце они вынуждены отказаться от такой продукции. Поэтому в своей ассортиментной и ценовой политике компания «Эстель» руководствуется сезонностью продаж.
На сегодняшний день значительная доля продаж продукции для ООО «Эстель» приходится на сетевые магазины, а это во многом подтверждает развитую логистическую систему компании, действующую по принципу «доставки точно в срок».
Доля продаж ООО «Эстель» по основным сегментам рынка представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Динамика доли продаж ООО «Эстель» по основным сегментам
ООО «Эстель» в своей рекламной стратегии не использует пассивных методов стимулирования продаж, таких как банерная, теле-, радиореклама. По мнению руководства фирмы и большинства экономистов, это является устаревшим методом стимулирования продаж. Компания ведет активные продажи, где все средства вкладываются в персонал, который и является рекламой для продукта. Данная система получила название трейд-маркетинга. ООО «Эстель» строго руководствуется принципами и инструментами трейд-маркетинга, среди которых выделяет:
- накопительные скидки клиентам;
- премии за расширенный ассортимент продукции;
- бонусные акции для розничных продавцов.
На сегодняшний день использование посредников в торговле объясняется следующим: непревзойденная эффективность в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков, контакты, опыт, знание региональных рынков, специализация и размах деятельности.
Трейд-маркетинг существует для того, чтобы управлять рынком, своей долей рынка и, соответственно, прибыльностью через управление торговыми посредниками. Другими словами, трейд-маркетинг – это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом.
Рисунок 5 – Продвижение бренда инструментами трейд-маркетинга
Трейд-маркетинг отличается от потребительского маркетинга лишь объектом, т. е. в первом случае комплекс маркетинга направлен на изучение и удовлетворение потребностей торгового звена, а во втором случае - непосредственно на конечного потребителя. Это означает, что трейд-маркетинг рассматривает покупателя своей продукции как потребителя, принимая во внимание, что главная цель любого торгового звена - получение максимальной прибыли. Главная же цель трейд-маркетинга, как писал Р. Моррис, - обеспечить прочное положение торговой марки на рынке, "протолкнуть" товар через торговую сеть (каналы) к потребителю.
Ключевые задачи Трейд-маркетинга – стимулирование продаж в каналах сбыта и в местах продаж
В каналах сбыта:
- развитие отношений с ключевыми клиентами (скидки, бонусы, рибейты);
- развитие бизнеса клиента, совместных программ (MDF - фонды);
- оптовые промо-акции (прямые и «транслируемые»);
- информирование и обучение торгового персонала клиентов (семинары и тренинги по продукции, презентации и демонстрации товара);
- другие специальные мероприятия для развития отношений с ключевыми клиентами - дилерские конференции, презентации; программы авторизованного дилерства, сертификаты и т.п.
В местах продаж:
- мерчандайзинг (торговое оборудование, POS-материалы, планограммы, оформление мест продаж, демонстрация товара, обучение продавцов, работа консультантов);
- промо-акции для конечных потребителей (реализация, контроль);
- промо-акции, направленные на стимулирование работы продавцов розничных точек (акции типа «Тайный покупатель»).
Трейд-маркетинг представляет собой стратегию, направленную на продажу в торговые точки, концентрирует усилия всех подразделений на "проталкивание" продукта, произведенного производителем через все элементы цепи распределения к конечному потребителю. Задача отдела продаж - напрямую или через дистрибьюторов продать все то, что произвело производство, задача отдела маркетинга - помочь отделу продаж снимать "пробки", протолкнуть товар в розничные торговые точки. Отдел трейд-маркетинга при данной стратегии является подразделением отдела маркетинга, следовательно, находится в структуре предприятия "вне" отдела продаж. В число задач, выполняемых отделом, входят: сбор и анализ информации о структуре рынка (сенсус территории), сбор информации об активности конкурентов в розничных торговых точках, а также разработка и проведение маркетинговых мероприятий, направленных на стимулирование работы элементов цепи распределения продукта (акции для торгового персонала, персонала торговых точек, конечных потребителей).
Более прогрессивная стратегия продаж ориентирована на управление продажами пакета продукта в ключевых сегментах. В рамках этой стратегии главная задача отдела продаж - обеспечить увеличение доходной части от продаж продукта в торговой точке. Розничные торговые точки не "резиновые". Невозможно до бесконечности расширять ассортимент. Задача торгового отдела - увеличивать доходность от продаж продукта с торговых площадей торговых точек, на которых удалось "закрепиться" (торговое оборудование, площадь полки магазина). Это возможно, если добиться постоянного присутствия необходимого для сегмента ассортимента и варьировать этот ассортимент, увеличивая доходную часть. Эти действия торговый отдел предпринимает, оценивая динамику продаж каждой позиции из ключевого ассортимента. Параллельно торговый отдел инициирует трейд-маркетинговую активность, направленную на обеспечение стимулирования оттока продукта из торговых точек определенного сегмента. Это достигается путем установления стандартов мерчандайзинга, проведением акций, направленных на конечного потребителя, изготовлением специальных POS-материалов и т.д. "Заказчиком" трейд-маркетинговой активности выступает торговый отдел. Именно он определяет, на какой сегмент необходимо направить усилия, какие действия и с какой интенсивностью необходимо проводить.
Данные о покупках клиентов, которые стали выбирать новый продукт, позволят однозначно оценить и точность позиционирования, и влияние на продажи других продуктов. Имея партнёрские договорённости с ритейлером, поставщик может без опросов узнать о реакции покупателей на свою рекламную кампанию - кто именно (соц-дем), в какой степени, на каком этапе, в каком регионе откликнулся на его рекламные призывы. С помощью ритейлера поставщик максимально близко, не снимая с полки, приближает к покупателю свои товары, напрямую информируя его о выгодах (преимущества товара, особые условия приобретения, баллы) через sms, web, дополнительный кассовый чек, инфокиоски. Таким образом, программа лояльности становится связующим звеном не только между покупателем и продавцом, но и между покупателем и товаропроизводителем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении можно сделать вывод, что ООО «Эстель» продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на саратовском рынке в области продажи продуктов народного потребления, ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы торговое предприятие ООО «Эстель» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.
В условиях современного бизнеса конкурентоспособность любого предприятия, вне зависимости от его размеров, зависит в первую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством. Высокое качество продукции, удовлетворяющее ожиданиям потребителя, является важным фактором принятия решений в пользу покупки именно данного товара или услуги.
В заключении можно сделать вывод, что у данного торгового предприятия, как и любого другого, есть как внутренние (текучесть кадров), так и внешние проблемы (конкуренция, административные барьеры). Поэтому для обеспечения более эффективной работы предприятия и получения более высокой прибыли необходимо:
1) добиться повышения квалификации персонала;
2) снизить текучесть кадров;
3) более чётко организовать работу склада предприятия;
4) ввести в ассортимент новые товарные группы;
5) расширить рынки сбыта продукции, большее внимание уделяя рынку области;
6) пересмотреть ценовую политику.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методичес-кое пособие. - М.: «Финансы и статистика». 1997. –248 с.
2. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. // Финансы и статистика, 1998 г.
3. Панкратов Ф.Г., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для высших торгово-экономических учебных заведений. – М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1994
4. Планирование на предприятии. – М.: ИД «Филинъ», 2000 г. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю.
5. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии. / Мн.: ООО «Новое знание», 2000 г.
6. Литвин М. И. Финансовый менеджмент. Журнал 6.2003. Издательство «Финпресс», 2003 г.
7. Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999 г.
8. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 г.
9. Солнцев И. В. Финансовый менеджмент. Журнал 3.2003. Издательство «Финпресс», 2003 г.
10. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е. И. Бородина, Ю. С. Голикова, Н. В. Колчина, З. М. Смирнова; Под ред. Е. И. Бородиной – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 208 с.
11. Фомин П. А. Финансы и кредит. Журнал 5(119). 2003. – 107 с.
12. Целых А. Финансовый менеджмент. Журнал 1.2004. Издательство «Финпресс», 2004 г.
13. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. Волкова О.И. – М.: «ИНФРА-М», 1998 г.
