Этот бенчмаркинг дает возможность понять современную позицию, что следует дифференцировать и что важно для бизнеса в свете конкуренции. В то же время внешние технологии собираются и оцениваются. Это важно для будущего бизнеса и нужно для сопоставления с реальными возможностями организации. Команда должна также оценить возможности изменения ситуации в конкуренции. Это один из ключевых моментов успеха технологической стратегии, так как:
- некоторые технологии могут стать «критичными» и нуждаться в разработке и реализации;
- некоторые критичные технологии станут ненужными;
- некоторые технологии не пригодны для замены компанией некоторых сегодняшних критичных.
Этот процесс обзора должен включать те технологии, которые полностью меняют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базис конкуренций. Сбор информации о технологических возможностях вне компании в форме искусств, организованных улучшений и т.д. возможно позволит ликвидировать бреши. Такой процесс оценки будущих возможностей показан на (рис. 7).
Рис. 7. Информация, требуемая для создания технологической стратегии
Табл. 1 удобна для принятия «коллективных решений» относительно будущего выбора. Для каждой технологии обычно имеются три или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и т.д. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и т.д.
Таблица 1
Информация для решений о будущих технологиях
Технология
Базис
конку-
ренции
Важность
для бизнеса
Теку-
щая пози-
ция
Ско-
рость изме-
нения
Диффе-
ренци-
ация
Показатели для каждой технологии
сей-
час
в буду-щем
сей-
час
в буду-
щем
положи-тельные
аспекты
отрица-тельные
аспекты
при-
быль
издер-
жки
время
до
риска
Текущая технология
Технология новая для компании
Технология новая для мира
Итого
При формулировке технологической стратегии команда выбирает один показатель для каждой технологии. Важным критерием являются издержки, необходимость, место положения, риск и «практичность». Индивидуальные показатели затем вносятся в лист технологий с показателями для будущего. Так представляется технологическая стратегия. Затем команда разрабатывает детальные планы для внедрения стратегии. Такие планы могут включать:
1. Обеспечение ясных, повторяемых, годных к обучению и пониманию процессов, обеспечивают возможность:
- понимать свои сегодняшние технологии -- что сохранить, взять со стороны, отчего избавиться;
- поиска существующих технологий в других отраслях -- что разрабатывается внутри, путем венчура или в порядке передачи;
- идентификации новых появляющихся технологий неширокого распространения -- что исследуется, разрабатывается или уже готово;
- идентификации технологий для будущих инвестиций -- с перечнем в порядке приоритетности.
2. Технологические маршруты для определения требуемых технологических показателей, включая внутренние программы НИОКР, совместные венчурные организации, приобретения или технологические передачи.
3. Переопределение стратегии бизнеса и планов, основанных на новых благоприятных возможностях бизнеса, которые можно выявить.
4. Перечень программ, способствующих изменению значимости, корпоративной технологии и маркетинга.
Финальным выходом может являться технологическая стратегия «на одном листе» с приложением маршрутов для каждой технологии и существенной информации о том, какие новые технологии повлияют на решение потребителя о покупке. Пример такой технологической стратегии для электронной компании показан в табл. 2. Компании обычно быстро конвертируют технологические стратегии «на одном листе» в то, что легко понять, компилировать и реально сделать.
Таблица 2.
Многие компании получают большие выгоды от проведения технологической стратегии таким образом: лучшее размещение инвестиций, более низкие издержки и разработка чего-то принципиально нового. Наиболее важным выходом такого анализа является четкое будущее направление исследований, разработок технического обеспечения, которые могут быть поняты и согласованы всеми акционерами компании.
Имеется много примеров стратегий, которые проваливались потому, что они были непонятны тем, что кто их внедрял, или они не видели своей роли в реальных действиях. Без того, чтобы ключевая команда создала прозрачный, точный процесс разработки стратегии, ее аналитическая формулировка -- только интеллектуальный процесс. Нет лучшего перспективного видения, каждая компания имеет свои оценки, культуру, организацию. Ясно, что элементы объективного структурного анализа существенны, но разработка технологической стратегии лучше внедряется, если это непрерывный плодотворный бизнес-процесс.
Заключение
Сегодня Интернет совместно с новейшими информационными технологиями (такими, как workflow, управление знаниями и т.п.) фактически являются мощными средствами, которые не только делают возможным функционирование виртуальных предприятий, но делают виртуальный бизнес прибыльным (причем эта прибыль отнюдь не виртуальна). Виртуальные предприятия представляют собой группы людей, совместно занимающихся общим делом, независимо от их физического местонахождения, пересекая границы предприятий и стран, в реальном времени (синхронно) или в отсроченном режиме (асинхронно). Они (и предприятия, и люди) могут быстро реагировать на изменения рынка при критически низких затратах с точки зрения традиционного бизнеса.
Такие виртуальные предприятия могут и будут постоянно перестраивать свою конфигурацию и архитектуру процессов, чтобы сохранять максимальную эффективность в условиях динамичного рынка. Благодаря своей способности создавать и эксплуатировать более новаторские и целенаправленные службы при меньших капиталовложениях, в более сжатые сроки и со значительно меньшим финансовым риском, они составят серьезную конкуренцию крупным традиционным корпорациям.
Виртуальное предприятие создается путем отбора требующихся человеческих, организационно-методических и технологических ресурсов различных предприятий и их компьютерной интеграции, приводящей к формированию гибкой, динамичной организационной структуры, наиболее приспособленной для скорейшего выпуска новой продукции и ее оперативной поставки на рынок. В таком предприятии осуществляется интенсивное взаимодействие специалистов и подразделений различных предприятий с помощью новейших информационных и коммуникационных технологий. Это взаимодействие призвано повысить уровень кооперации и координации партнеров, а в конечном итоге, конкурентоспособность производимой ими продукции.
Список литературы
1. ВютрихХ.А., Филипп А.Ф. Виртуализация как возможный путь развитияуправления//Проблемы теории и практики управления, №5, 1999.
2. КатаевА.В. Виртуальные предприятия – новая ступень в организацииНИОКР//Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях глобальнойконкуренции: Отчет по НИР № 01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2001.
3. ПатюрельР. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практикиуправления, №3, 1997.
4. РайссМ. Границы "безграничных" предприятий: перспективы сетевыхорганизаций//Проблемы теории и практики управления, №1, 1997.
5. ТарасовВ. Причины возникновения и особенности организации предприятия новоготипа//Проблемы теории и практики управления, №1, 1998.
6. Faucheux C. How virtual organizingis transforming management science//Association for Computing Machinery.Communications of the ACM; New York; Sep 1997.
7. Mowshowitz A. Virtual organization//Associationfor Computing Machinery. Communications of the ACM; New York; Sep 1997.
