Однако неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает её неопределенность. Часто она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, развивает у членов организации чувство ответственности.
3.Ситуации и факторы, порождающие ролевые конфликты.
Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации.
Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного невыполнения роли является неопределённость роли. Если содержание роли недостаточно чётко определено, человек, выполняющий эту роль, может интерпретировать её таким образом, что осуществлённые им действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией.
При отдельных обстоятельствах выполнение человеком определённой роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие может возникнуть между руководством и работником, если первый считает, что он неверно выполняет свою роль, или второй считает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения.
Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации. Часто это происходит в ситуации, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги.
Ролевое противоречие может возникнуть, если цели члена организации противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится, и т.п.
Можно указать на несколько типовых ситуаций, приводящих к возникновению ролевых конфликтов. Знание о существовании таких ситуаций может быть полезно для предсказания возможности возникновения конфликта.
Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда индивид одновременно выполняет несколько различных взаимоисключающих в отдельных моментах ролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил.
Проблемы осуществления роли возникают тогда, когда член организации должен играть роль, занимающую двойственную или пограничную позицию в организации, по отношению к которой существуют взаимоисключающие ожидания.
Сильным источником конфликта является противоречие между характером индивида и характером выполняемой им роли. К конфликту приводят изменения роли, сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности.
Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является так называемая ролевая перегрузка. Она возникает тогда, когда ожидания и требования роли превышают способности ее исполнителя, т.е. по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. Как правило, причиной такой ситуации также является неопределенность. Перегрузка роли приводит к тому, что либо работник не справляется с закреплённой за ним ролью, либо же оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.
Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников, готовых выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли.
Проблемы, вызываемые ролевым конфликтом, противроечиями, неопределенностью и перезагрузкой чрезвычайно серьезны и их воздействие на людей и организации огромно.
4. Причины ролевых конфликтов и способы их устранения.
Обобщая сказанное относительно источников ролевых конфликтов можно выделить основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли.
Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли.
Во вторую группу могут быть отнесены все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и определённой ему ролью в организации.
Третья группа состоит из причин, вызванных противоречиями между ролью и её восприятием организационным окружением.
Четвёртую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порождаемые противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями.
Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. В зависимости от того, какая сторона конфликта подвергается изменению, это могут быть: изменение работы, изменение(развитие) людей, исполняющих роль, и перестановка.
При изменении работы происходит выяснение причин и факторов, заключённых в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Поэтому её следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более чётком описании работы и в более жесткой регламентации её границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.
Второй подход состоит в том, что осуществляется изменение, развитие человека, с тем, чтобы он мог выполнять закреплённую за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трём направлениям.
Первое – это более глубокое ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов.
Второе – это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении своей роли.
Третье – развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно общаться с людьми в конфликтных ситуациях.
Третьим подходом предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями.
И, наконец, если посмотреть на проблему взаимодействия человека и организационного окружения шире, чем только через призму выполняемой им роли, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень велико, но зачастую может быть определяющим в предотвращении конфликтных ситуаций в организации.
Заключение
Ролевой конфликт – достаточно распространённое явление во многих организациях, но не всегда негативное. Они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов.
В организации с жёстким регламентированием ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как отрицательный фактор, так как он чаще всего состоит в не адекватном формальному описанию исполнении роли.
В гибких организациях, там, где распространены неформальные структуры, где нет чёткого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать.
Более того, считается, что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.
Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.
В результате ролевых конфликтов в организации начинают формироваться неверные представления сотрудников друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к тому, что у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации.
Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.
Актуальная социально-экономическая ситуация в России такова, что профессиональная деятельность женщины часто вызвана необходимостью обеспечить средний прожиточный минимум существования своей семьи. Совмещение работы и семьи, как основная причина ролевого напряжения, - реальность, которую нельзя игнорировать или решить социально-экономическим способом. Таким образом, нужны исследования направленные на поиск эффективных психологических способов снижения ролевого конфликта, испытываемого работающей женщиной, что даст возможность женщине при решении своих проблем опираться на собственные ресурсы, а не зависеть от других, быть активным субъектом в своей деятельности.
Одно из главных задач социального развития организации - это создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом.
В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта.
Литература:
1. Зингер В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.-М.:“Экономика”,1990
2. Доблаев В.Л. Теория организации. - М.: Институт молодежи,1995.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.– М.,1999.
4. Дмитриев А.В. Конфликтология.- М. : Гардарики, 2002.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Гардарики, 2002.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарики, 2003.
Страницы: 1, 2
