Параметры
Престиж
Удовлетво-рение клиентов
Перспектив-ность
Сумма баллов (S1)
Потребность в специалистах
Усилия на реорганиза-цию
Сумма баллов (S2)
Итоговый показатель перспектив-ности P=S1/S2
Направления
Линия татуаж
25
35
38
98
40
28
68
1,4
Дизайн макияжа
46
41
41
128
33
31
64
2,0
Сервис предоставляемый клиентам
30
40
28
98
40
28
68
1,4
Технологические линии в области косметологии
46
39
58
143
28
27
55
2,6
Квалификация персонала
44
44
34
122
13
6
19
6,4
Обучение персонала
20
25
60
105
48
59
107
0,9
Дизайн причесок, стрижки, окраска волос
30
21
31
82
6
8
14
5,8
Коррекция фигуры
30
10
19
59
5
10
15
3,9
Реклама
34
18
21
73
41
45
86
0,8
Учебный центр
56
36
60
152
39
42
81
1,9
Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся группы подразделений ООО «Инфанта»:
К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы:
- Линия татуаж;
- Дизайн макияжа;
- Технологические линии в области косметологии;
- Обучение персонала;
- Создание собственного учебного центра.
Ко второй группе — подразделения с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы.
К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: Коррекция фигуры, дизайн причесок, стрижки, окраска волос.
В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных усилиях на реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты — квалификация персонала.
Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в первую и четвертую группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения.
Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.
В условиях динамично развивающейся деятельности ООО «Инфанта» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.
Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 11 человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера состоит из нескольких основных технологий — оказание услуг клиентам и обработка новых технологий. Традиционно все мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности клиентов работой мастера.
Такая система, при которой более квалифицированный сотрудники получают примерно одинаковый оклад по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени. В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения по поводу того, кто сколько сделал за неделю.
В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от принятого среднего уровня заработной платы для мастеров и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации.
Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:
- измерения выработки сотрудников;
- тестирование по одной или нескольким методикам;
- перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
- их оценки менеджером;
- оценки работы сотрудников клиентами ООО «Инфанта».
Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.
Критерии оценки сотрудников:
- профессионализм;
- трудолюбие (исполнительность);
- стремление к самообразованию;
- сервис (качество обслуживания клиентов);
- лояльность фирме.
В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в таблицу 7.
Таблица 7
Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников
Параметры
Оценки клиентов
Оценки коллег
Профессиона-лизм
Трудолюбие
Лояльность
Само-образование
Уровень сервиса
Итог оценок
Тест
Сотрудники
1
+3
0
4
5
5
5
4
26
5
2
+2
0
5
4
4
4
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
