Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.
Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов (см. главу 4). Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, но не их конкурентами (см. главу 9). Такие уникальные взаимосвязи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями.
Фирма становится пионером в области крупных инноваций. Внедрение в отрасли крупной технологической инновации позволяет компании одновременно снизить затраты и серьезно продвинуться в отношении дифференциации продукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой эффект может иметь введение новых автоматизированных производственных технологий, равно как и использование новых информационных технологий в логистике или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта можно добиться путем использования новаторских организационных приемов, не связанных с технологиями. Например, в главе 3 будет рассказано о том, как отношения кооперации с поставщиками способствует снижению расходов и одновременно — повышению уровня качества продуктов.
Однако возможность добиться статуса производителя дифференцированного низкозатратного продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать единственным обладателем прав на инновацию. Как только инновация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания вынуждена снова выбирать между снижением затрат и дифференциацией, оказываясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационная система компании по сравнению с такой же системой конкурента более приспособленной для минимизации затрат или для дифференциации? Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одновременно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Как только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну из общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.
Компания всегда должна активно использовать такие возможности минимизации затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциации, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается найти точку пересечения возможностей и того, и другого рода, руководство компании должно быть готово к выбору определенного типа конкурентных преимуществ, чтобы соответствующим образом скорректировать баланс издержек и дифференциации.
2. Конкурентная стратегия Danone
Молочная власть» компании Danone
С помощью йогуртов, которые должны делать людей красивыми и здоровыми, Danone оставляет конкурентов далеко позади. Как удается французам так эффективно внедрять на рынок новые продукты? Йогурт — это йогурт, и ничего кроме йогурта. Он стоит на полке в холодильнике, его кладут в тележку в магазине, открывают дома, вычерпывают ложкой и, если он действительно вкусный, облизывают стенки коробочки. Ничего нет более обычного, чем йогурт. Для Свена Тормалена (Sven Thormahlen) йогурт — как обещание. Он решает проблемы с пищеварением, не допускает появления насморка, делает красивым. И гарантирует господину Тормалену работу.
Тормален заведует новыми разработками во французском концерне Danone, занимающемся молочными продуктами и водой. Химик вместе с 500 учеными трудится в 30 километрах южнее Парижа — в здании, которое, пожалуй, могло бы быть резиденцией фармацевтического предприятия среднего масштаба. Здесь, в исследовательском центре Vitapole, среди стекла и бетона, в лабораториях и больших блестящих котлах будущее еды и напитков обретает форму.
Ситуация, типичная для Danone: простые фруктовые вкусы уже давно не удовлетворяют французов. Продукты Danone всегда обещают дополнительный эффект. Они помогают пищеварению (Activia), укрепляют иммунитет (Actimel) или ухаживают за кожей (Essensis).
Стратегия работает. В прошедшие годы фирменные марки французского концерна часто становились лидерами рынка в своем сегменте. Danone растет в Европе быстрее, чем такие гиганты по производству потребительских товаров, как Nestle или Unilever.
Поразительное развитие. Ведь Danone, если сравнить его с «тяжеловесами», скорее небольшое предприятие с низким бюджетом на исследования и маркетинг. Однако Danone реализует больше идей, действует быстрее и эффективнее, чем конкуренты, решая, таким образом, основные проблемы любого менеджера, работающего в концерне по производству потребительских товаров: как найти на перенасыщенных, «сытых» рынках, полных взаимозаменяемых товаров, новый продукт? И как столь эффектно вывести его на рынок, что он будет замечен и куплен клиентом?
Пять шагов успеха стратегии компании Danone
Шаг 1. «Тонкая линия». «Мы делаем все иначе, чем конкуренты, и это основа нашего успеха», — говорит Франк Рибу (Franck Riboud) и улыбается. Резиденция Генерального Директора Danone располагается в шестиэтажном здании ратуши на бульваре Хаусманна в центре Парижа, севернее Елисейских Полей. С виду непримечательное здание, и трудно предположить, что здесь находится штаб-квартира известной марки йогурта. Да и Рибу не производит впечатления человека, в подчинении у которого примерно 90 тысяч сотрудников по всему миру.
Мускулистый мужчина в рубашке-поло и вельветовых брюках. Всегда в движении, весельчак и крикун. И пример того, что топ-менеджер охотно выстраивает организацию по своему образу и подобию. «Мы должны быть быстрее и поворотливее наших конкурентов», — объясняет Франк Рибу. Он работает в фирме с начала восьмидесятых. В 1996 году Рибу принял руководящий пост от своего отца — Антуана Рибу (Antoine Riboud).
Рибу-младший опасался, что Danone — конгломерат с низкими доходами и неупорядоченной структурой — долго не выдержит. Едва вступив в должность, он начал урезать империю. Он продавал конкурентам один бизнес за другим. Реорганизация структурных подразделений еще не окончена. В начале июля Рибу объявил, что хочет продать производство кексов Kraft Foods. Зато он хочет приобрести нидерландского производителя детского питания Numico.
Теперь Danone делает ставку преимущественно на «полезное» — молочные продукты и воду — и превращается из знатока всего в специализированный концерн с тремя структурными подразделениями. Организация становится тоньше и быстрее.
Шаг 2. «Концентрированный поиск». Danone следует собственному темпу обновления. В то время как концерны-гиганты, такие как Unilever, распределяют свои новинки на рынках по принципу лейки, французы целиком и полностью концентрируются на конкретных продуктах. «Danone действует иначе, чем конкуренты: направляет все свои силы на немногие категории и бренды, — говорит Сирко Симссен (Sirko Siemssen), эксперт по потребительским товарам консалтинговой компании Oliver Wyman. — И они обретают особую пробивную силу на рынке».
Таким образом, ставка Danone — на тенденцию осознанного питания. Г-н Тормален, руководитель исследовательского центра, формулирует своим сотрудникам задачу так: «Разрабатывать здоровые продукты питания для максимального количества людей».
В большинстве случаев новые идеи берут свое начало в исследовательском центре. Два раза в неделю менеджеры по маркетингу и специалисты по развитию потребительских товаров собираются в уютной кухонной обстановке с видом на зеленое пастбище с коровами и пробуют новинки. В первую очередь они хотят узнать, чего ждет клиент от молочного блюда будущего.
На втором этапе разработчики проверяют, могут ли они реализовать многообещающую идею. В лабораториях центра Vitapole хранится сегодня более 3000 штаммов йогуртовых бактерий, принцип действия которых изучен до мельчайших подробностей (испанский предприниматель Исаак Карассо (Isaac Carasso), который основал Danone в 1919 году, уже тогда продавал йогурт как лечебное средство). Если исследователи примутся за дело, можно брать эти штаммы за основу.
Кроме того, Danone не выпускает новый продукт на рынок, не гарантировав его эффективность клиническими испытаниями. Что концерн обещает — должен сдержать, это уже предусмотрено директивами ЕС.
Полезный молочный продукт с гарантированным оздоровительным эффектом — по этой формуле отряд Vitapole разыскивает новые идеи. Так возникли кроме прочих Actimel, Activia и, наконец, Essensis. Скудный по сравнению с крупными концернами потребительских товаров бюджет на исследования предприятие концентрирует на немногих, но многообещающих инновациях. Однако даже лучшая идея продукта не нужна, если менеджмент не сможет ее реализовать.
