- Планирование осуществления решений (описательные методы).
4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает:
- Помощь в осуществлении (наставничество).
- Корректировка предложений (методы анализа).
- Обучение персонала (обучающие методы).
5. Завершение. Является заключительной и включает:
- Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы).
- Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы).
- Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы).
- Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы).
- Уход консультанта.
Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов.
1. С точки зрения функционального подхода, консультирование – вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент.
2. С позиции профессионального подхода, консультирование – это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.
Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия).
Цели, задачи, принципы управленческого консультирования
Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.
Основные задачи:
1. На исправление ситуации.
2. На усовершенствование.
3. Задачи на инновации.
4. Комбинированный тип.
Классификация (типология) управленческого консультирования
1. По результатам выделяют.
- Продуктовое консультирование.
- Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса.
2. По радикальности
- Революционное.
- Косметическое консультирование
- Обыденное консультирование
3. По целям
- Целевое
- многоцелевое
4. По видам решаемых задач
- Оперативное
- Стратегическое
5. По механизму реализации
- Объектное управленческое консультирование
- Полиобъектное консультирование
- Уникальное консультирование
- Стандартное консультирование
6. По результативности
- Завершенное
- этапное
7. По месту применения
- Внутрифирменное
- Внешнее
8. По длительности воздействия на объект
- Краткосрочное
- Среднесрочное
- долгосрочное
9. По прикладным функциям
- Научно исследовательское консультирование
- Практическое консультирование
10. По степени воздействия
- Шоковое консультирование
- Ползучее
11. По количеству объектов
- Индивидуальное
- коллективное
12. По уровням и сферам управления
- Фирменное
- Отраслевое
- Муниципальное консультирование
- Государственное консультирование
13. По масштабам организации
- Микро-консультирование
- Макро-консультирование
14. По методам обучения
- Активное
- Рутинное
- Взаимообучающее
15. По видам управленческой деятельности
- Научно-техническое
- Социально-экономическое консультирование
Процесс консультирования: сущность, задачи, этапы
Управленческий консалтинг как вид деятельности можно классифицировать по следующим критериям:
1) по срокам проведения работ - на постоянный, периодический или разовый;
2) по виду оказываемых услуг (областям управления) на:
- общее управление;
- деятельность администрации;
- управление финансами;
- управление кадрами;
- управление производством;
- управление маркетингом;
- антикризисное управление (особенность национальной экономики);
- специализированное консультирование;
3) по виду работы - на экспертный, процессный и обучающий;
4) по количеству консультантов, работающих совместно над проектом, - на групповой (одна фирма или несколько фирм) и одиночный (консультант-одиночка);
5) по месту работы консультанта (в консалтинговой фирме или просто в должности консультанта, эксперта) - на внешний или независимый консалтинг и внутренний или зависимый.
Каждый из основных видов управленческого консультирования имеет около десяти самостоятельных направлений (по данным Европейского союза консультантов, всего зарегистрировано 84 направления управленческого консультирования).
Один из наиболее часто встречающихся видов консультирования - консультирование по общим вопросам управления фирмой.
Общее управление фирмой включает следующие направления деятельности менеджеров:
o организационная структура фирмы и ее развитие
o процедура принятия управленческих решений
o оценка эффективности управления, исследование и совершенствование системы управления
o внутрифирменная реорганизация
o управление инновациями, стратегическое планирование
o диверсификация фирмы (становление нового бизнеса)
o реструктуризация предприятия
o управление проектами
o оценка бизнеса
o управление качеством
o обеспечение безопасности и защита коммерческой тайны.
К этим направлениям общего управления тесно примыкают вопросы деятельности администрации: методы управления, организация управления офисом, внутрифирменные коммуникации и документооборот, культура корпорации и командный стиль управления.
Особое значение в системе управления фирмой имеет ее организационная структура. Механизм управления фирмой может иметь множество вариантов, но всегда должен быть единой системой, в которой все элементы, как в часовом механизме, имеют свое назначение, взаимосвязаны настолько, что изменение позиции одного приводит к обязательной ответной реакции других.
Отладка организационной структуры управления фирмой (создание и совершенствование) - процесс продолжительный, но архиважный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли фирмы.
Сегодня в литературе достаточно подробно описаны основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, проектная, матричная (дивизионная) и другие,- а также их достоинства и недостатки, критерии выбора и целесообразность использования той или иной структуры и ее эффективность в определенных условиях управления, поэтому не будем на них останавливаться. Отметим лишь, что при формировании организационных структур используются четыре основных метода.
Наиболее часто используется метод аналогии, суть которого заключается в разработке структуры на основе анализа передового опыта типовых структур управления фирм, работающих в сходных условиях (области деятельности, размеры, рынки, поставщики и потребители, продукция).
В ряде случаев предприниматель, создавая фирму, использует этот метод интуитивно, наблюдая за коллегами, друзьями или конкурентами, даже не подозревая о его существовании.
Также широко используется метод структуризации целей, при котором разрабатывается дерево целей фирмы, с которым совмещается проектируемая структура. В итоге организационная структура полностью отвечает целям фирмы и является эффективной с позиции достижения целей и экономичной с точки зрения затрат на ее содержание.
В рамках метода организационного моделирования разрабатываются формализованные математические описания распределения полномочий и ответственности менеджеров фирмы и затем проводится анализ (моделирование) различных вариантов организационных решений на основе четко сформулированных решений. Этот метод трудоемок в реализации, не позволяет с требуемой точностью формализовать и математически описать все аспекты деятельности администрации и поэтому применяется ограниченно.
Экспертный метод заключается в изучении существующей структуры управления фирмой, выявлении ее особенностей и узких мест в работе администрации, разработке рекомендаций экспертов и их внедрении. При этом в ряде случаев изменить существующую структуру - достаточно трудная задача, несмотря на понимание необходимости такого изменения менеджерами фирмы. С таким положением дел чаще всего приходится встречаться на приватизированных предприятиях. Причем, на наш взгляд, отстают от остальных в этих вопросах бывшие предприятия ВПК, несмотря на прошедшие этапы их конверсии и диверсификации производства. Лишь единицы из них адаптировали свою организационную структуру к условиям рынка.
Главный недостаток постсоветских структур управления - вертикальная иерархия, когда работник вытягивается в струнку перед шефом и стремится в первую очередь угодить ему и лишь потом - потребителю. Появились у нас даже специалисты по взлому бюрократических структур, поскольку управленцев, проработавших в фирмах десятки лет, все устраивает, они приспособились к последней реорганизованной структуре и менять подсознательно ничего не желают. В этом случае и необходим свежий взгляд на существующую структуру. Консультант может, например, в таком случае предложить и обосновать упразднение нескольких уровней управления, а оставшихся сотрудников наделить большими полномочиями и ответственностью, то есть сделать структуру управления более плоской.
