2.3.Оперативное управление проектами
Модель оперативного управления проектом на основе обратной связи представлена в Приложении.
В соответствии с изображенной моделью управления Герольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разделов и методов, которая широко применяется в международной практике. Она представлена на таблице 2.1.
Таблица 2.1- Схема взаимосвязи разделов и методов
Фазы
Виды управления
Стратегическое
Оперативное
Инструментальное
1)Начало проекта
Анализ воздействия внешней среды, участников; определение целей, цен, ограничений; выбор критериев для решения поставленных целей; заключение контракта
Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение стоимости работ
Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор состава руководителей, инструкции, нормативы
2)Текущее управление проектом
Управление заключением контракта, персоналом, организационной структурой, общественными взаимоотношениями; определение статуса проекта; спецификация продукции
Пределы, структуры, нормы, управление ресурсами, затратами и риском; контроль качества и сроков выполнения работ; учет расходов; системы управления производительностью
Руководство проектом, технология процесса управления; оценка производительности, культура проекта, система связи
3)Кризис проекта
Изменение оценки целей, договоров; управление изменениями проекта
Повышение эффективности (производительность- время- затраты)
Разрешение конфликтов, смена или перемещение персонала
4)Завершение проекта
Сокращение проекта, передача гарантий; доведение до конца, завершение дел после сдачи объекта
Оценка процесса выполнения проекта, документация для завершения проекта, передача опыта
Управление сдачей объекта и передачей собственности, оценка персонала
5)Техническое управление
Управление " продукция-система", которая реализуется различными методами
2.4 Управление качеством
В настоящее время важное значение приобрела управленческая деятельность в области качества выпускаемой продукции. Она отражает качественную степень разрабатываемого проекта. Сейчас существует большое количество систем управления качеством, как отечественного (КАНАРСПИ, НОРМ, КСУК), так и зарубежного опыта(ISO). Каждое предприятие самостоятельно выбирает систему в соответствии со спецификой своего производства.
В процессе конкуренции в условиях рыночной экономики качество продукции является главным фактором, обеспечивающим реализацию товара. Поэтому инновационный менеджмент должен обеспечить постоянное повышение качества товара с целью получения максимального экономического эффекта за счет реализации продукции. Давно известно, что хороший спрос обусловлен высоким качеством продукции, но чем выше качество, тем больше затрат на изготовление, тем выше цена и, следовательно, снижается спрос. Поэтому необходим системный подход к повышению уровня всей производственной деятельности на основе маркетинга.
Сущность любой системы управления качеством заключается в том, что по каналам «обратной связи» непрерывно подаются сигналы, на основании которых вырабатываются соответствующие воздействия для устранения возникших отклонений от установленных показателей качества или стандартов. При различных подходах к процессам воздействия методы получения исходной информации и анализа принципиально одинаковы для всех передовых фирм во всех странах. Это статистические методы контроля, которые в основном были разработаны в США, но затем стали еще более эффективно использоваться в Японии и других странах . [13]
В основу современной системы управления качеством заложена вирусная теория менеджмента. Сущность этой теории базируется на медицинских аналогиях. Медицина успешно применялась и в отсутствие знаний о микробах. При этом здоровье одних пациентов улучшалось, других ухудшалось, у третьих пациентов оставалось без изменений, и в каждом случае можно было разумно обосновать результат лечения. Не зная о вирусах, врачи назначали курс лечения своим пациентам в соответствии с тем, чему их учили в университете и с учетом практического опыта работы. При этом даже выдающиеся хирурги, несмотря на все умение и старание, часто убивали пациентов, потому что не мыли руки и не стерилизовали инструменты. В 1895 г, Пастер, изучая причины гибели гусениц шелкопряда, выделил бациллы двух вирусов и разработал методы предотвращения инфекционных заболеваний. В том же году лорд Листер применил аналогичные идеи в медицине, но еще очень долго опытные врачи не хотели переучиваться, изменяя привычные методы работы.
В 20-х гг. Вальтер Шухарт, изучая возможности увеличения надежности телефонных усилителей, в состав которых входили вакуумные лампы, обнаружил «вирус изменчивости», за счет действия которого время безотказной работы лампы становится неопределенным. Это обуславливается небольшими различиями химического состава исходных материалов, неточностями процесса производства, случайными попаданиями загрязнений и субъективным характером сборки. В результате некоторые лампы служат недолго и приводят к выходу из строя усилителей.
Как и работа Пастера, открытие Шухарта легло в основу вирусной теории менеджмента. Как Листер в свое время понял более широкое значение работ Пастера в области медицины, так и доктор В. Эдварде Деминг увидел значимость работ Шухарта для общей теории менеджмента. При этом было определено, что если устранить источник изменчивости на всех этапах производства, то окончательный результат станет более предсказуемым и производство более эффективным за счет ускорения деятельности производства путем сокращения простоев и задержек. Следовательно, основная идея состоит в уничтожении вируса изменчивости и таким образом улучшении воспроизводимости производства.
Полностью устранить вирус изменчивости невозможно, но путем воздействия на систему можно добиться значительных результатов по снижению его действия. При этом можно сэкономить до 50% средств как в сфере производства, так и в сфере обслуживания.
Началом борьбы за повышения качества продукции в Японии послужили лекции ученных В.Э.Деминга и Д.М.Журана. Сущность методологии Деминга-Журана заключается в том, что качество надо контролировать не на конечном продукте, а на каждой стадии производства, оно должно быть заложено в каждый проект и процесс.
Исследования на американских предприятиях показали, что руководители до 85% ответственности за контроль качества возлагали на линейных руководителей и инженерно-технических работников и только 15% на рабочих. По методу Деминга-Журана эти цифры пришлось поменять местами, то есть ответственность за качество возложить непосредственно на исполнителей. Это привело к поиску новых путей повышения качества в рамках новой стратегии. В результате возникла новая форма контроля — кружки контроля качества (ККК), где сами рабочие занимаются поиском путей повышения качества. Эти кружки впервые были организованы в США, но массовое распространение получили в Японии по инициативе профессора К. Исикава, который разработал причинно-следственную диаграмму для удобства работы над проблемами повышения качества в кружках, отраженная на рисунке 2.5
Рис 2.5 - Диаграмма Исикавы для анализа связей «причины-следствия» в контроле качества
ККК представляют собой небольшие группы работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Обычно в кружке 6—10 человек, которые собираются 3—4 раза в неделю после работы. При этом они сами определяют цель занятия, но главной задачей является устранение причин возникновения брака на своем производственном участке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в последнее время, изучают проблемы экономии ресурсов, повышения производительности и улучшения условий труда. Один раз в месяц в торжественной обстановке проходит премирование членов ККК. Во многих фирмах премируют не только за те предложения, которые приняты к внедрению, но и за те, которые отклонены, чтобы стимулировать большее число рядовых работников заниматься инновационными процессами, так как это в конечном счете приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использовать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудование предприятий для изготовления опытных образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, а подключаются только для оказания помощи при анализе, разработке чертежей, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство.
В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
