Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.
Пример 1.
Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним “операционистом”, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым “операционистом”.
На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из “операционистов” видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.
В итоге, для нормализации работы “операционистов” руководство банка приняло следующие меры:
¶ Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения “операционистами” ошибок.
· На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого “операциониста”. Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
¸ Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.
В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.
В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.
Другой пример основан на “человеческом”, субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.
Пример 2.
Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
V. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Шамкалов, Ф.И., “Американский менеджмент” – М.: Наука, 1993.
2. Деминг, В., “Выход из кризиса” – Тверь: Альба, 1994.
3. Гришина, И.В., “Я и другие: общение в трудовом коллективе” – СПб: Лениздат, 1990.
4. Дип, С., Сесмен, Л., “Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам” – М.: Вече, 1995.
5. Шаленко, В.Н., “Конфликты в трудовых коллективах” – М.: изд-во МГУ, 1992.
6. Кравченко, А.И., “Трудовые организации: структура, функции, поведение” – М.: Наука, 1991.
7. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., “Руководитель и коллектив: взаимодействие” – М.: Знание, 1990.
8. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., “Внимание: конфликт!” - Новосибирск: Наука, 1989.
9. Поляков, В.Г., “Человек в мире управления” – Новосибирск: Наука, 1992.
10. Попов, А.В., “Теория организации американского менеджмента” - М.: изд-во МГУ, 1991.
11. Уткин, Э.А., “Профессия менеджер” – М.: Экономика, 1992.
12. Иосефович, Н., “Ты – босс!: Как стать толковым руководителем” – М.: Вече, 1995.
13. Заренок, Н.Н., “Культура управления” – Минск: Вышэйш. шк., 1990.
14. Хачатуров, С.Е., “Организация производственных систем” – Тула: Шар, 1996.
15. Каппони, В., “Сам себе авторитет” – СПб.: Питер, 1995.
16. Гансова, Э.А., “Социально-экономическое управление” – Киев: Выща шк., 1988.
17. Липсиц, И.В., “Не повторить ошибок” – М.: Экономика, 1988.
18. “Социальное управление: словарь-справочник” – М.: изд-во МГУ, 1994.
Схема.
Развертывание конфликта.
Ограниченные Проблемная ситуация Противоречивые
средства цели
Попытка
достижения
цели
Ложная
идентификация
Ситуация блокирования
Идентифи-
Ложные кация
конфликтные
ситуации
Конфликтные ситуации
Конфликтные
взаимодействия
Ситуации разрешенного
конфликта
- основное направление развития;
- обратное воздействие.
