Руководство проектом часто сопровождается сменой ролей, то есть активное руководство сменяется на пассивную роль того, кем руководят, и наоборот. Ситуативные обстоятельства могут сделать сотрудника руководителем, но может случиться и так, что он будет руководим на другой позиции.
Анализ затрат времени обычных менеджеров показал, что поддержание отношений и управление кадрами занимают здесь особое положение. То же может быть отнесено и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и руководители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач. Менеджер проекта здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий специфические задачи в соответствии с предлагаемой структурой проекта.
Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентное посвящение ему. В современном управлении проектом, отличительным признаком которого является сокращение времени, соответствие этому требованию едва ли возможно.
Управление проектом, при котором важные аспекты управления, ориентированного на личность, отодвигаются на второй план или даже вовсе опускаются, через некоторое время обречено на провал. Управление, ориентированное на людей, являет собой шанс к удачному сотрудничеству.
3.3. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами
Успех или неудача проекта определяются в зависимости от стоящих передним целей.
Однако при этом необходимо рассматривать некоторые дополнительные элементы, имеющие отношение к осуществлению проекта, например его организацию, персонал, среду выполнения, а также те методы и инструменты, которые применяются для осуществления проекта.
Успешность осуществления проекта подразделяется на успех, достигнутый самим объектом, и успех менеджмента. При этом успех менеджмента проекта становится очевиден в достижении поставленных перед проектом целей в форме выполнения намеченных работ, соответствия срокам и предусмотренным затратам. Успешность самого объекта подразумевает приемку проекта и его рентабельность.
Относительно возможных индикаторов наличия кризиса в рамках проекта можно выделить следующие феномены:
- возрастание необязательности;
- смена заданных целей несколько раз;
- частое несоответствие поставленным срокам;
- смена сотрудников;
- недостаток ресурсов;
- недостаток времени;
- недостаточная мотивация членов проектной команды;
- отсутствие единодушия в ходе презентаций;
- отрицательные мнения о проекте, проникающие за его пределы;
- чрезмерная страсть к совершенству;
- раскол в команде;
- ухудшение стиля общения;
- ограничения в готовности предоставлять информацию;
- увеличение числа недоразумений;
- увеличение числа экспертов извне, оценивающих ход проекта. [9, c. 158]
Увеличение числа вышеуказанных индикаторов кризиса проекта, вероятнее всего, является свидетельством наличия серьезного кризиса в рамках проекта.
Это означает, что, для того чтобы дать проекту шанс к продолжению, необходимо предпринять срочные меры, корректировки, осуществление которых должно быть возложено на лиц, не принимающих непосредственного участия в проекте. Неудачи проекта можно предотвратить и вовремя выявить в случае обращения особого внимания на невербальные высказывания со стороны персонала, участвующего в нем. В качестве критичных факторов успешного завершения проекта рассматриваются все виды воздействия, способствующие достижению окончательного успеха. При этом они требуют к себе особого и постоянного внимания, которое помогло бы распознать шансы к достижению успеха, вытекающие из этих факторов.
Рекомендации, приводимые исходя из анализа факторов, критичных для успеха проекта, индивидуальны и субъективны. Успеху проекта вероятнее всего будет способствовать выбор человека, стимулирующего осуществление проекта среди высшего исполнительного руководства. К тому же в среде высшего исполнительного руководства предприятия должна царить атмосфера, стимулирующая осуществление проекта. Отсюда Кеплингер [14, c. 26] выводит дополнительные рабочие рекомендации, которые касаются руководителя проекта, его подчиненных и существующих между ними отношений. В качестве факторов, особо способствующих достижению успеха, называются общение, мотивация, информация и стимулирование командного духа. Умение распознавать кризисы и вытекающая отсюда способность сохранить в кризисной ситуации спокойствие и компетенцию вполне могут быть названы факторами, способствующими достижению проектом успеха.
Если предприятие отвечает требованиям обучающейся организации, то здесь особое значение приобретают систематическое разрешение проблем, поиск новых подходов, обучение на основе приобретенного опыта, оценка прошлого, обучение у других, а также перенос знаний и опыта на всю организацию. Эти требования могут быть предъявлены и к проектным организациям.
Таким образом, способность извлекать уроки из успехов или неудач предыдущих проектов сама становится фактором, обеспечивающим успех настоящего проекта.
Заключение
Опыт Германии, Японии, Южной Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами есть мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др.
В сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны – ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.
Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее.
Центральные цели управления организационными проектами – качество, затраты на проект и срок окончания проекта. Если сорвана одна из главных целей управления организационным проектом, под ударом оказываются и остальные.
Значение проекта в современном искусстве управления постоянно повышается. Это связано с тем, что поиск эффективной формы существования производства, действия предприятия на рынке и преобразование самой деятельности – все это находится в постоянной трансляции, существует в рамках многочисленных проектов и в немалой степени зависит от умения менеджеров управлять этими проектами.
Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.
Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ.
Качество сотрудничества между людьми, выражаемое в стиле руководства и взаимодействия, имеет первостепенное значение в управлении проектами. Забота о людях представляет собой то основание, на котором базируются высокие показатели в выполнении работ.
Масштабом для оценки успеха проекта являются характеризующие его цели, т. е. цели, касающиеся выполнения работ, сроков, затрат и т.п. для того, чтобы избежать произвольной оценки успешности проекта, ее масштабы должны быть определены еще до начала работ по осуществлению проекта.
Успех проекта зависит от различных факторов, к которым относятся, помимо прочего, политика предприятия, технические риски, конфликты в команде и внесение заказчиком запоздалых изменений.
Германский промышленный стандарт DIN-69901 определяет проект как начинание, которое «в значительной степени характеризуется уникальностью условий в их совокупности, таких как поставленная цель, временные, финансовые, кадровые и прочие рамки, а также ограничением от других начинаний и обусловленной организационной формой».
Исследование факторов успеха и неудачи столь важно, потому что в зависимости от типа проекта и его категории вполне возможны высокие показатели неудач.
Любые меры, которые помогают контролировать или снижать затраты на менеджмент проекта, могут воспринимать как вклад в поддержание или повышение его эффективности.
Ключевой момент управления проектом – управление. В течение всего периода работ над проектом руководитель проекта держит его под контролем при помощи соответствующих инструментов управления. Для этого ему постоянно следует определять актуальные данные и сопоставлять их с данными предприятия. На этой стадии решающими являются управленческие качества.
Управление организационными проектами – это развернутая концепция управления, призванная обеспечить осуществление комплексных задач своевременно, экономично и с высоким качеством.
Список используемой литературы
1. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 222 с. – (Серия «Высшее образование»)
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2002
3. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с.
4. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с.
5. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. – СПб.: Питер, 2004
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 574 с. – (Современное бизнес-образование)
7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2002.
8. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: Финстатинформ, 2000
9. Сэмюэл А. Мэлоун. Навыки мышления для менеджера. Серия 1000 секретов успеха. Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 320 с.
10. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2005
11. Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. – М.: Омега-Л, 2005. – 276 с.: ил.
12. Управление проектами/ Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов; [пер. с нем. М.Э. Реш] – М.: Издательство Омега-Л, 2006. – 144 с.: ил. (TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!). – Доп. тит. л. нем.
13. Управление современной компанией/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. – М: ИНФРА-М, 2001
14. Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3. – с. 18-28
15. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 4. – с. 12-25
