Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт.
1. Конфликты, как правило, выступают в такой форме, которая либо скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.
Например, вы считаете, что у вас конфликт с вашим непосредственным начальником из-за того, что он вас не повышает в должности, видя в вашем лице претендента на его место. На самом деле вас не повышают по служебной лестнице, так как в новой должности в ваше подчинение попадают работники более квалифицированные, чем вы, но не имеющие качеств, необходимых руководителю, которыми обладаете вы. Это создаст, по мнению вашего непосредственного руководителя, ненормальную морально-психологическую атмосферу в коллективе. Таким образом, вам проблемой кажется опасение вашего руководства, что вы займете его место, а на самом деле проблема состоит в том, что ваши способности как руководителя не подкреплены необходимым уровнем квалификации как специалиста. В данном примере наглядно видно, как истинная проблема скрывается за кажущейся.
2. Иногда взаимоотношения в коллективе настолько переплетены, что выявить истинную проблему достаточно трудно. Поэтому нужно набраться терпения и исследовать все стороны конфликта. Часто участники конфликта не могут или не желают знать истинную проблему конфликта. В таких случаях этим должен заняться специалист подразделения по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации.
3. Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон. Данный этап заканчивается формулировкой проблемы.
Этап З. Поиски возможных вариантов решения конфликта.
1. Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегулирования. Только предпосылка, но не гарантия.
2. Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, несмотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, если ее представляет не специалист службы управления персоналом, либо изматывает противоборствующую сторону и добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой «победе», также как и при неурегулированном конфликте, отношения между противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.
3. В конфликтах нет победителей, так как они приносят потери обеим сторонам. Конфликт можно только урегулировать, опираясь на знание истинной проблемы вызвавшей конфликт. Конфликтующие стороны не могут быть полностью удовлетворены результатом урегулирования конфликта, но важнейшим признаком урегулированное™ конфликта является тот факт, что отношения конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.
4. Жизнь, действительность настолько сложны, что конфликт может иметь несколько причин, развиваться в самых разных направлениях, и урегулирование конфликтной ситуации может происходить различными путями. Одним словом, конфликт может иметь несколько вариантов решения.
5. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиальность и непреклонность — это необходимые качества, которые играют позитивную роль при урегулировании конфликтов. Однако в реальных условиях конфликта требуется умение отступить, сменить конфронтацию на компромисс, и это обстоятельство вызывает потребность выбора из множества вариантов наиболее приемлемого для обеих сторон и в данной ситуации варианта решения конфликта. Поэтому участникам конфликта необходимо уметь и иметь желание находить такие варианты и владеть способами выбора наиболее подходящего для данных условий реального пути урегулирования конфликта.
Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.
1. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с привлечением третьей стороны. В качестве третьей стороны, как отмечалось выше, может выступить друг, член семьи, коллеги по работе, непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации, где работают конфликтующие.
2. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не лучший, а наиболее реальный, приемлемый для обеих сторон вариант, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте обе стороны что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию. При этом создаются условия для перехода от конфликтного противостояния к процессу урегулирования, решения конфликта.
3. Привлечение к процессу урегулирования конфликта специалистов службы управления персоналом поможет разработать различные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для обеих противоборствующих сторон. Если же оппоненты — люди опытные, то они смогут с успехом сделать это сами, вспомнить все конфликты, происходившие в их жизни, и записать варианты их решения или набрать на компьютере. Оценить наиболее приемлемый вариант решения конфликта и выбрать самый рациональный из них можно использовав различные традиционные методы отбора, получившие применение в практике управления персоналом. Например, метод попарных сравнений.
Этап 5. Процесс урегулирования конфликта.
1. Конфликт невозможно урегулировать, если противоборствующие стороны не общаются. На начальной стадии урегулирования конфликта, когда обе стороны настолько раскалены, что не желают видеть друг друга, возможно общение через посредника. В роли посредника выступает третья сторона, которая и сообщает упрямцам варианты решения конфликта.
2. Общение — это важнейший инструмент при урегулировании конфликта. После того как сообщения третьей стороны смягчили остроту конфликта противоборствующие стороны встречаются для обсуждения приемлемых вариантов его решения. Без контактов сторон и информирования о своих намерениях конфликт никогда не разрешится. С помощью общения каждое действие одной стороны доводится до противоборствующей стороны. Общение проясняет позиции сторон, делает их прозрачными и понятными: устное оно или письменное.
3. Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным процесс его урегулирования.
4. Умение слушать противоположную сторону, понимать своего оппонента и посредника является необходимым условием успешного урегулирования конфликта. Особенно важное значение данное качество имеет для третьей стороны в конфликте. Природа человека такова, что он не может слушать того, кто не слышит его. По-настоящему слушать могут немногие люди, а тем более в конфликтной ситуации. Когда говорит противоположная сторона, другая сторона не слушает его (хотя делает вид, что слушает), а подготавливает, формулирует предложения и условия, которые она изложит после того, как закончит говорить оппонент. Это нельзя назвать общением.
5. В процессе общения необходимо убедиться в том, что другая сторона вас понимает. Если поведение другой стороны не соответствует вашему предложению и продолжается эмоциональное выступление, то вас не слышат. Нужно набраться терпения и продолжать формулировать свое предложение снова и снова, привлекая к общению третью сторону, пока оно не будет понято.
Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта.
1. В процессе урегулирования конфликта стороны объективно оценивают друг друга и предпринимают усилия для сохранения доконфликтных взаимоотношений: между работником и администрацией, между коллегами, между поставщиками и потребителями и т.п.
2. Для урегулирования конфликта необходимо, чтобы обе стороны признали, что каждый из них является личностью, что у каждого свои интересы, что у каждого есть желание урегулировать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотношения. Если нет желания сохранить сложившиеся до конфликта взаимоотношения, то нет и заинтересованности в его урегулировании.
3. Конфликт считается урегулированным, если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились. Это достигается при условии, что в процессе урегулирования конфликта все три стороны (две конфликтующие и посредник) вели себя творчески, а не как сторонние наблюдатели.
Таким образом, завершение конфликта представляет собой прекращение его по любым причинам. Основными формами завершения конфликта являются разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт. Исход конфликта — это результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Основными критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия и победа в нем правого оппонента.
Среди условий конструктивного разрешения конфликта выделяют: прекращение конфликтного взаимодействия; поиск общего в целях и интересах; снижение негативных эмоций; изменение своего отношения к оппоненту; снижение негативных эмоций оппонента; объективное обсуждение проблемы; учет статусов (должностного положения) друг друга; выбор оптимальной стратегии разрешения конфликта.
На результативность разрешения конфликта влияют факторы: времени, третьей стороны, своевременности, равновесия сил, культуры, единства ценностей, опыта (примера) и отношений.
Непосредственно разрешение конфликта представляет собой процесс, который включает в себя: анализ и оценку ситуации; выбор способа разрешения конфликта; формирование операционального состава действий; реализацию плана и (или) его коррекцию; оценку эффективности действий.
Основные стратегии разрешения конфликта — соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы. В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления (уступка оппонента) или путем переговоров (компромисс или сотрудничество). Компромисс может быть достигнут с помощью техники открытого разговора, а сотрудничество — с помощью метода принципиальных переговоров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Кроме того, положительная роль конфликта заключается в следующем:
он помогает членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения;
усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;
повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;
позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание;
может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;
стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;
повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;
может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;
помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;
содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;
зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.
Остается надеяться, что, несмотря на все сложности, конфликты в России тоже скоро будут решаться цивилизованно.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 1993.
Андреев В.И. Конфликтология. – М.: народное образование, 1995.
Анцупов А.Я. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2007.
Анцупов А.Я. Системная концепция конфликтов // Мир психологии. – 2005. - №2.
Бабосов Е.М. Конфликтология. – Минск: Тетрасистемс, 2002.
Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении. – М.: Дело, 2005.
Блинов А.О. Тренинги персонала. – М.: КНОРУС, 2005.
Бородкин Ф. М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1989.
Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе. – М.: Флинта, 2000.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Эконогмистъ, 2006.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2004.
Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. – Мн.: Университетское, 2002.
Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. – Калуга: Духовное познание, 2003.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2005.
Дарендорф Р. Современный социальный конфликт. – М.: Рос. Полит. Энцикл., 2005.
Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта. // Социс. – 1994. - №5.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2004.
Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга, 1993.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: Аспект Пресс, 2004.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без
конфликтов. М.:
Экономика, 2000.
Кибанов А.Я. Конфликтология. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Конфликтология / Под ред. В.П. Ракитова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
Конфликты в современной России / Под ред. Е.И. Степанова. – М.: Эдиториал, 2004.
Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М.: Дело, 2003.
Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное поведение. – СПб.: Питер, 2005.
Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. – М.: Экономика, 2000.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 2006.
Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005.
Психология: Словарь / Под ред. А.В. Петровского. – М.: Академия, 2005.
Регент М. Конфликты в организациях. – Харьков, 2005.
Рубина Н. В. Социальная напряженность в трудовом коллективе // Социс. – 1998. - №11.
Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. – СПб.: Питер, 2005.
Тебекин А.В. Менеджмент организации. – М.: КНОРУС, 2007.
Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ЮНИТИ, 2005.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Уткин Э.А. Конфликтология. – М.: Экмос, 2003.
Фишер Р. Путь к согласию, или переговоры без поражения. - М.: Наука, 1990.
Цой Л.Н. Организационный конфликтменеджмент. – М.: Книжный мир, 2007.
Чумиков А.Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социс. - 1995. - №3.
Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых
коллективах. -
М.: Издательство Московского университета, 1992.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Таблица 1
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Функции конфликта
Направленность и последствия конфликтов
позитивные
негативные
Интеграция персонала
Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов
Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активизация социальных связей
Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства
Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству
Сигнализация об очагах социальной напряженности
Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива
Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом
Инновация, содействие творческой инициативе
Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям
Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений
Трансформация (преобразование) деловых отношений
Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия
Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества
Информация об организации и ее персонале
Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка»
Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями
Профилактика противоборств
Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях
Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Рис.1. Последовательность, взаимодействие и взаимообусловленность событий при возникновении конфликтов
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Рис. 2. Схема рабочего места
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
