Предварительная оплата услуг. Гарантированное бронирование с предварительной оплатой предполагает расчет клиента с отелем в полном объеме до времени его прибытия. По понятным причинам для службы управления номерным фондом этот вид бронирования является наиболее удобным.
Оплата услуг кредитной картой. В настоящее время в отелях широко распространена практика гарантированного бронирования номеров с помощью кредитной карты клиента. Использование кредитной карты позволяет отелю страховать свой производственный процесс от не прибывших и не снявших бронь клиентов посредством блокирования на банковском счету гостя определенного депозита, обычно в размере оплаты за одну ночь пребывания плюс налоги.
Авансовый депозит. Гарантированное бронирование с использованием авансового платежа предполагает внесение клиентом определенного размера денежных средств перед своим прибытием. Обычно сумма аванса составляет стоимость одних суток проживания плюс налоги и может быть увеличена пропорционально увеличению срока пребывания клиента. Если гость не прибыл в установленное время и не отменил бронирование, отель вправе оставить этот аванс у себя и отменить бронирование. Изменение размера авансового платежа может быть также связано с желанием гостя уехать ранее запланированного времени.
Гарантия туристских агентств. Гарантированное бронирование с использованием поручительства туристских агентств в настоящее время не имеет широкого распространения, поскольку и гостиницы, и сами туристские агентства для защиты своих финансовых интересов предпочитают гарантии, обеспечиваемые кредитными картами или авансовыми платежами. В данном случае гарантом бронирования выступает туристское агентство и в случае срыва заказа берет на себя ответственность за покрытие расходов, перекладывая на себя бремя дальнейшего их взыскивания с клиента.
Туристский ваучер. Другим видом гарантии турагентств перед гостиничным предприятием является туристский ваучер. Этот документ свидетельствует о предварительной оплате клиентом услуг размещения турагентству. Туристский ваучер в свою очередь является гарантией турагентства перед гостиницей за оплату предоставленных ею услуг после его возврата последнему. Обычно сумма, посылаемая турагентством гостинице, уменьшается на заранее согласованный процент.
Негарантированное бронирование.
В случае негарантированного бронирования гостиница берет на себя ответственность за сохранение номера за гостем до заявленного часа отмены резервирования. Этот тип бронирования не гарантирует, что гостиница сможет получить оплату за не прибывшего клиента. Если гость не прибыл до согласованного срока, то гостиница имеет право выставить этот номер на продажу. В случае прибытия гостя после заявленного часа отмены бронирования гостиница может предоставить ему услуги размещения, если в наличии имеются свободные номера.
Таким образом, негарантированное бронирование представляет собой форму договорных отношений, при которых гостиница оставляет за клиентом номер до часа отмены бронирования на день заезда. В случае неприбытия гостя гарантия оплаты услуг весьма проблематична.
Обычно гостиница, имеющая высокий уровень заполняемости, при достижении определенного количества ожидаемых прибытий принимает только гарантированное бронирование. В случае максимальной загрузки от эффективности и точности процедуры бронирования зависит рыночная репутация отеля. Основной стратегией гостиницы в данном случае является максимизация дохода за счет сокращения неявившихся клиентов. Одновременно с этим важно учитывать особенности местного законодательства по вопросам ответственности отелей за услуги бронирования. В некоторых странах документ, подтверждающий гарантию, является формой договорных отношений, предусматривающих обоюдную ответственность сторон. В случае непредоставления зарезервированного номера на гостиницу могут быть наложены штрафные санкции.
Таким образом, создается более точная картина наличия свободных
номеров. Это позволяет избежать простоя комнат, своего рода способ борьбы с
«неявками», так называемые «No Show».
Сегментация доходов гостиницы от продажи номеров.
[pic]
Рис. 1 Сегментация доходов гостиницы от продажи номеров в сентябре 2002 года
На рис.1. показа дифференциация клиентов гостиницы.
Сегмент «Служба приема и размещения» означает то, что заявка на
бронирование была принята сотрудником этой службы.
«Контракты» заключаются между Отделом продаж и другими организациями
(крупными корпорациями, туристическими компаниями)
«Спец. Пакеты» - это различные специальные предложения, связанные с
определенными событиями, такими как, Новый год, 8 марта, 23 февраля,
свадьба.
Заявки на групповое бронирование поступают из Отдела продаж в Отдел
бронирования.
Гостиница заключает контракты с авиакомпаниями и принимает
пассажиров (при наличии гарантийного письма и ваучера для каждого) в случае
задержки и отмены рейса.
Несмотря на небольшую стоимость номера при длительном проживании,
администрация гостиницы старается увеличить этот сегмент для повышения
процента загрузки гостиницы.
Сегментация клиентов по национальности.
В гостинице ведется так называемая «статистика национальностей».
За период июль – сентябрь 2002 года в гостинице проживали:
россияне –82,4 %
швейцарцы – 0,98 %
финны – 2,14%
американцы – 3,15%
израильтяне – 4,13%
немцы – 3,16%
австралийцы – 1,2%
англичане –2,3%
и другие.
Большинство проживающих в гостинице гостей – наши соотечественники. Такой большой показатель, в основном, благодаря многочисленным группам гостей, приезжающих на различные конференции, симпозиумы, встречи. Несмотря на то, что гостиница «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» принадлежит американской сети гостиниц, жители этой страны лишь на четвертом месте в статистике национальностей.
1.3 Социально – демографическая характеристика персонала гостиницы
В гостинице работают 113 постоянных сотрудников, с которыми
заключены договора. Также есть персонал, с которым заключены договора о
взаимном оказании услуг (например, массажистки, пианисты и т.д.).
Структура персонала:
А) По полу:
|мужчины –41% |[pic] |
|женщины –59% |рис. 2 Структура персонала по полу |
В) По образованию:
с высшим образованием - 36%; с неоконченным высшим образованием - 47%; без высшего образования - 17%.
Рис. 3 Структура персонала по образованию
С) по возрасту
21-25 лет – 47%
26-30 лет – 14.10%
31-40 лет – 15%
41-50 лет – 15.20%
51-60 лет – 3.60%
Рис. 4 Структура персонала по возрасту
Большинство обслуживающего персонала - женщины. Но в таких отделах как, например, Служба безопасности, Инженерный отдел, Отдел информационных технологий, весь состав - мужчины.
Гостиница придерживается политики привлечения молодых специалистов.
Необходимые требования при этом - опыт работы и знание иностранного языка.
Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование,
это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения
к деятельности гостиницы.
1.4. Анализ организационной структуры управления гостиницы
«Холидей Инн Москва Виноградово»
Организационная структура гостиницы отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого его работника. Она представлена на рисунке 6
Рис. 6 Организационная структура управления гостиницы «Холидей Инн Москва
Виноградово»
В непосредственном подчинении у Генерального менеджера (1-й уровень)
находятся менеджеры / директоры отделов (2-й уровень). Менеджерам отделов
подчиняются заместители (3 - й уровень). На 4-м уровне - старшие смены. На
5-м - рядовые сотрудники.
Каждый день назначается Дежурный менеджер. Им может быть менеджер
(заместитель менеджера) любого отдела. В этот день он отвечает за
стабильное функционирование всей гостиницы, решает все спорные вопросы,
рассматривает жалобы гостей. За ним остается право действовать на свое
усмотрение в ситуациях, требующих немедленного реагирования.
Рассмотрим подробнее каждый из отделов.
Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей
удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.
Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения
потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую
иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на
высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями,
каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе
они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.
Подразделения могут быть ориентированны на производство продукции, например, кухня или прачечная, предоставление услуг, например, ресторан или служба горничных, либо на информационное обслуживание, например, служба портье, служба бронирования и т.п. Анализ оргструктуры гостиницы начинается с рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят владельцы гостиницы, генеральный директор.
Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов. Гостиница предоставляет питание своим гостям в ресторане, расположенном в гостинице.
Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
