След формулирането на крайните и междинните цели и установяването на логически връзки между тях, планът представя подробно описание на това как точно да се изпълни проекта. Описанието се нарича “План за действие” и включва съставки:
-описание на всички дейности по изпълнението на проекта
-определяне на последователността и графика на дейностите
-описание на системата за управление на проекта
Планът за действие /ПД/ отговаря на въпроси от рода на: кой какво ще прави, как, в какви срокове, с какви ресурси.
Описание на дейностите. Трябва да се осигури достатъчно информация за пълната подкрепа на предложения проект, без планът да се превръща в маса от неразгадаеми подробности. Същността включва характер на проекта, крайни и междинни цели, график, етапи, сътрудници и материални ресурси. Разходите включват паричните средства, необходими за плащането на всеки елемент от плана, източниците и начините за финансиране. Същността на плана и разходите по него са тясно свързани – същността обосновава разходите, а разходите силно влияят върху постижимостта на същността. При разработката на план за действие специалистите се ръководят от представата си за последователността на дейностите по изпълнението на проекта. Те ясно описват дейностите и доколкото е необходимо, добавят подробностите, които доказват възможността за изпълнение и гарантират реализацията.
Определяне на етапите и графика. Определянето на етапите е свързано с разполагането им във времето и никога не е произволно. То е стратегия и ето защо трябва да се основава на логическа основа. Често се налага стратегията да е и гъвкава. Ако втория етап зависи от приключването на първия, планът трябва да е в състояние да поеме непредвидими закъснения през първия етап. Същевременно планът трябва да се отличава със сравнителна строгост. Закъсненията увеличават разходите. Изпълнението на сложни планове с многобройни застъпващи се етапи обикновено се илюстрира и графично.
Управление на проекта. Всички членове на екипа трябва да знаят
задълженията си, обхвата на правомощията и работните процедури.
Изискванията за ефективно управление на проекта са четири:
-ясна организация
-ясни длъжностни характеристики
-ясно формулирана политика
-ясно описание на системата
Ясна организация. Трябва да се организира работата, а не хората.
Изпълнителите могат да се сменят, но работата остава неизменна до
постигането на целите. Организацията обикновено се онагледява в структурна
схема от квадратчета, свързани помежду си с линии. Всяко квадратче означава
работно място, а всяка линиите-взаимовръзките между служителите. Насочените
нагоре вертикални линии отразяват каналите на подчиненост (отчетност), а
насочените надолу-каналите на властта (упражняване на власт или
делегиране). И в двете посоки имаме канали на общуване.
Структурните схеми са особено полезни при краткосрочни проекти с външни договори. Външните хора трябва да са пълноценни изпълнители.
Всяко работно място се отличава с определени задължения и правомощия., които служителят трябва да извърши по заповед или процедура. Правомощията са правата пи вземане на решения за изпълнение на решенията.
Във всяка верига на подчиненост правомощията на един служител не бива да накърняват правомощията на висшестоящия. Но правата не са толкова ограничени по отношение на нисшестоящите. Понякога се прави разграничение между пряката и разширена заповед. Разширената стига до две или три равнища надолу по йерархията. По такъв начин работниците са подчинени на майсторите, майсторите пред средните ръководители и т.н.
Схемата на организацията може да разкрие, че някои служители имат прекалено голяма власт – имат прекомерно много подчинени. Резултатът от претоварването е разрив в общуването и вземането на решения. От друга страна може да се окаже, че служителят е натоварен с отговорности, за които не разполага с необходимите правомощия.
Ако при изпълнение на проекта, структурата на правомощията не е ясна на членовете на екипа на всички равнища, може да се стигне до неефективност. Ако служителите на са сигурни докъде им стигат правомощията, те ще загубят много време, за да търсят одобрение на решения, които биха могли да вземат самостоятелно, или да коригират последиците от взети решения.
Ясни длъжностни характеристики. Добрата длъжностна характеристика включва четири елемента:
-задължения на служителя. Това за което пряко отговаря. Те не могат да се прехвърлят на други лица. При неизпълнение служителят ще бъде обвинен в несправяне с работата.
-лица, простиращи се под правомощията и предоставени ресурси.
-обхват за правото за взимане на решения. В документа се посочват изрично въпросите, по които служителят може да взима самостоятелно решения при изпълнение на служебните си задължения.
-граници на правомощията. Определят се от висшестоящите, политиката, структурата и ресурсите на организацията.
С четирите елемента се запознава не само конкретния служител, но и всички останали членове на екипа, за да ясна с какво се занимава всеки. От това печели координацията. Без координация свободата на служителите ще е е по-малка, защото служителят няма да знае докъде се простират преките права на висшестоящите.
Ясно формулирана политика. Политиката е сбор от правила, които ръководството определя, за да защити интересите на организацията и да осигури непрекъснатост, равномерност, съгласуваност и ефективност.
Ясно описание на системите. Системите се създават като контролни механизми. Съществуват системи за покупка, комуникационни системи, системи за поддръжка и материално-техническо осигуряване.
РАЗХОДИТЕ
Разходите при ПР са многобройни и разнообразни. Те трябва да се съпоставят с разнообразните ползи, които не винаги са ясно откроени и понякога твърде трудно се поддават на измерване. В идеалните случаи специалистите по планирането действат в съответствие със следния принцип: финансирането на проектите и на постоянните програми за ПР се основава на анализа на разходите и ползите.
Разходна резултатност, разходна ефективност, разходи-ползи. Ако реализацията е в рамките на предвидения за проекта бюджет, смята се, че парите са изразходвани резултатно. Ефективността е свързана с икономичността. Проектът е ефективен, ако няма преразход на излишни средства.
Трудности при измерването. Недостатъците също са разходи. Проблемът е,
че те не винаги могат да бъдат измерени така точно, както финансовите
разходи, и затова не могат да се включат в разхода на разходите и ползите.
Една организация може да намали отпечатването на информационни бюлетини и
така да реализира значителни икономии на финансови средства, но
последвалата промяна в информираността на обществото не се поддава на точно
измерване като разход. Фирма подписва договор със звезда за представяне, но
ако звездата се замеси в скандал?
Както разходите, така и не всички ползи са точно измерими. Най-
характерна е основната полза – приемането на организацията от обществото.
Тя не може да се измери точно, може да се наблюдава и преценява дотолкова,
доколкото се разкрива в поведението.
В ПР нито разходите, нито изгодите са количествени показатели.
Оценка на разходите за ПР. Трябва да се разграничават разходите по конкретния проект от постоянните разходи. Постоянни разходи са административните, като те остават скрит разход по проектите. Известните и измерими разходи по проектите и постоянните програми са четири вида:
-за трудови възнаграждения
-материална база
-материали
-текущи разходи
Прогнозиране на разходите. Трудността произтича от съпоставянето на подробните разходи по елементи с прогнозните оценки, които са в основата на планирания бюджет. Списъкът на разходите по елементи може да се окаже невероятно дълъг – за строителство, за поддържане на връзки с медиите, пътни разходи, хонорари за научни изследвания, издателски разходи, за аудиовизуални материали, разходи за конференции, срещи, банкети и др. По всяко перо може да се получи значителна разлика между прогнозираните и фактическите разходи. Инфлацията може да се прогнозира, но не и разходите от закъснения, трудови спорове, повреди на техниката, отмяна на срещи.
В документацията на проекта разходите винаги се показват по пера и в отделен списък. Ползите обаче не се включват в такъв списък – те се появяват в различни раздели на документацията. Всички цели – както крайните, така и междинните – се смятат за изгоди, а допълните изгоди понякога се включват в аргументацията на целите. Ако ползите се включат в същия списък, където се показват разходните пера, това улеснява сравненията.
V.ОЦЕНКА
ЦЕЛИ НА ОЦЕНКАТА
Оценката на проекта е сама по себе си проект. Тя има собствени цели и методи за постигането им. Целите на оценката зависят преди всичко от това дали организацията е система в равновесно положение или е самонасочваща се.
Оценката при самонасочващите се организации. ПР има по-голямо значение за самонасочващите се организации и там оценката на проекта е по-сложна задача. При самонасочващите се организации главните цели са намират извън тях. Когато преследват целите си, те приспособяват линията на действие към получаваната положителна или отрицателна обратна информация. За тази цел самонасочващата организация се нуждае от надежден достъп до три вида информация: информация за собственото й минало, информация за сегашните й структури и функции и информация за средата и обстоятелствата при които трябва да се преследва целта.
Формираща /текуща/ оценка. Оценката, която се ограничава само до определянето дали проектът е напълно достигнал целите си, пренебрегва всички останали фактори и възможни последици. Този тип оценка може да се приложи само след приключване на проекта. Необходим е и друг вид оценка – тази, която се прилага по време на изпълнение на проекта, за да провери дали целите и дейностите винаги отговарят на предизвикалите ги потребности и обстоятелства около неговото изпълнение.
Формиращата оценка е проект в проекта. Тя е елемент от главния проект и затова започва и завършва с него, но има специфично цели, които се различават от целите на проекта (като същевременно го допълват). Целите на формиращата оценка са следните:
-непрекъснато да наблюдава посоката и напредъка на главния проект
-да се следи за непрекъснатото му влияние върху средата и самата организация
-да се използва цялата тази информация като основа за решения относно корекции или продължаване на дейността
При преследване на целите си хората, които отговарят за формиращата оценка, търсят отговора на следните въпроси:
-променили са се проблемите или възможностите, които са породили проекта, от началото на неговото изпълнение?
-променени ли са съществено обстоятелствата, при които съществуват проблемите или възможностите?
-подходящи ли са ресурсите и изразходват ли се с предвидените темпове?
-какви са последиците от дейността по проекта върху организацията?
-какво е влиянието на средата-физическата среда, икономическите условия, общността в която се намира организацията?
-могат ли да се изведат някакви поуки от опита на организацията с цел да се насочи по-нататък изпълнението на проекта?
Сумарна /окончателна/ оценка. Сумарната оценка е проект, който се изпълнява след приключването на главния проект, но като неразделна част от него. Сумарната оценка също има собствени цели и разполага със собствени ресурси. Сумарната оценка осигурява някои от най-важните данни за паметта на организацията. Тъй като сумарна оценка се извършва лед края на проекта, тя не се отнася до постоянните програми – те се подлагат непрекъснато на формиращи оценки.
Какво включва оценката? Оценката при ПР предполага да реши дали проектът е имал пълен или частичен успех, или е претърпял провал. Решението се взима след като се съберат и анализират всички данни. Затова оценката изисква изследване. Специалистът по оценките се интересува от два вида информация – количествена и качествена. Само количествена информация може да се събере и проучи. Качествената информация /настроения на хората/ може да се изведе от количествената. Не могат да се събират самите нагласи за пряко изследване, получават се само техните видими прояви – реакции на въпросници, интервюта. В повечето проекти се използват разнообразни канали за входяща и изходяща информация.
Оценъчни стандарти. Както формиращата, така и сумарната оценка са свързани с взимането на решения. Прилагането на информацията към взимането на решения изисква наличие на стандарти. Резултатът от анализа на информация се сравнява със стандартите и в зависимост от съответствието се взима решение за или против. За оценката са нужни стандарти за ефективност, изпълнение, икономически, качествени, управленски, дисциплина, морал.
