3.Методы улучшения параметров работы.
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей ,работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то ,что даже не самые эффективные,а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.
Цель данной главы - рассмотреть возможные простые изменения работы ,которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных ,вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах ,изложенных в предыдущей главе.
Повышение разнообразия умений и навыков.
Здесь важно помнить ,что именно разнообразие навыков , а не просто разнообразие само по себе является принципиальным.Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков ,то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия.Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения , но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными , в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков.То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично об’явить об искючительной ценности данного навыка у работника.Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков ,расширения диапазона его способностей.
Повышение целостности работы.
Как уже отмечалось ,работники испытывают большее удовлетворение от работы ,которая имеет некоторый видимый результат.Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач.Это ,как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции ,которые выполняются разными людьми.
Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.Необходимо так же иметь в виду то ,что добавление рабочих операций более низкого ,которые не делают работу более целостной ,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать.Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность ,если детали укладывать в коробку ,а затем коробку уносить к месту назначения.Работник делается ответственным за подготовку сырья.
Об’единение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных.Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Повышение важности работы.
Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу .Даже если его просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет.Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом.После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии.
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии ,что они обучены и правильно понимают все особенности работы , в том числе ,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций ,действующих в организации ,менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы.Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того ,что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию ,когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели ,которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам ,зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
Инструменты ,материалы и оборудование , а также методы их использования образуют еще одну область,где можно увеличить самостоятельность.Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов.Нетрудно предположить к чему это может привести в случае ,если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества.Ведь обязанность контролеров - пред’являть жалобы тем ,чьи компоненты не соответствуют стандарту.
В случае когда менеджер определяет как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника.Испытывая даже незначительные неудобства ,и ,в то же время ,лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы.В идеале они также должны отвечать за обсуживание и ремонт используемого ими оборудования.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы.Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы ,он будет считать ,что на нее не стоит тратить усилий.Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы.У него появляется возможность расстановки приоритетов,планировать арботу с учетом своих наклонностей,а,следовательно,получать большее удовлетворение.
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа.Если же это не возможно и темп всецело задается машиной,необходимо ввести систему буферных накопителей.
Усиление обратной связи.
Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае ,когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве ,а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной ,т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания.Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей ,не указывая при этом путь их достижения.Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество.Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки , и соответственно корректировать процесс выполнения работы ,приближая его к максимально эффективному.А значит в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи ,то есть ,когда работники узнают только о недостатках своей работы.Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу.С друой стороны известно ,что люди почти не реагируют на критическую обратную связь.Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам.Однако,если менеджер чередует положительную и отрицательную критику ,то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных.В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки ,а часто даже не знает нужно ли это делать.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи ,так как не были к этому подготовлены,не знают как ее обеспечить.Для эффективности внешней обратной связи необходимо ,чтобы она была правдивой ,точной ,подробной ,осуществлялась незамедлительно.Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.Если же указать что именно было сделано неправильно ,почему это случилось ,как исправить ситуацию ,и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи ,несомненно, возрастет.Она может быть еще выше ,если работник выяснит эти вопросы сам.
4.Экономическая мотивация.
До сих пор мы рассматривали методы мотивации ,в основном ,в свете психологических потребностей,воздействий на внутреннюю мотивацию.Эти методы основаны ,посуществу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя.Это означает ,что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
Согласно посылок “Теории X” люди работают,главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации ,заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность ,системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.Эта задача отнюдь не проста ,так как ситуация в каждой фирме уникальна и,следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая.Она также зависит от специализации персонала.Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом ,ориентированным , главным образом,на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников ,однако ,существует несколько основных положений о премиях ,которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
-Премии не должны быть слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство ,будь то индивидуальная или групповая работа.
-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
-Работники должны чувствовать ,что премия зависит дополнительных ,а не нормативных усилий.
