Современные методы управления персоналом на примере администрации г. Озерска

Оглавление

Актуальность. Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т.к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. прошлого столетия начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

Для эффективной деятельности государственным и муниципальным служащим необходимо глубокое знание теории муниципального управления, оно приходит с учением и практикой, постоянным анализом и обобщением существующего опыта. Овладение теорией и практикой муниципального управления – главная задача и составная часть образования, повышения квалификации и профессиональной переподготовки государственных и муниципальных служащих.

Реформа местного самоуправления, эффективное ее осуществление определяются профессиональной подготовленностью управленческих кадров, их способностью выявлять и использовать возможности каждого из элементов механизма муниципального управления, видеть имеющиеся связи и взаимозависимость между ними, тенденции развития управляемых объектов.

Необходимое условие успешного развития государства – высокая эффективность всей системы его управления: на уровне Федерации, субъектов Федерации, органов местного самоуправления. Поскольку сложные проблемы в самых различных сферах местного самоуправления связаны между собой, то решение их возможно только специалистами нового типа, которые обладают системностью мышления, способностью к многоаспектному, многоуровневому и целенаправленному анализу общественных процессов. До настоящего времени целостной системы целенаправленной подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров для выполнения функций местного самоуправления в России практически не существует.

Все это обусловливает необходимость скорейшего создания системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления. Однако эффективной такая система может быть только в том случае, если в основе ее формирования и функционирования лежит научно обоснованная и логически стройная комплексная программа. Следует учитывать и то, что существующая система служебного продвижения и социальной защиты муниципальных служащих не способствует формированию у них потребности в повышении уровня специального образования и профессиональной подготовки.

Цель: рассмотреть и проанализировать современные методы управления персоналом в органах местного самоуправления.

Задачи:

- рассмотреть теоретические основы современных методов управления персоналом, а именно: провести исторический экскурс в развитие управления персоналом; раскрыть экономические методы управления персоналом; проанализировать органический подход к управлению персоналом, а также гуманистический подход, как один из основных подходов к управлению персоналом; рассмотреть организационные культуры как объект управленческой деятельностью; рассмотреть административно-правовые методы; раскрыть социально-психологические методы управления персоналом;

- провести анализ состояния управления персоналом в органах местного самоуправления на примере Управления по Физической культуре и спорту Администрации Озерского городского округа, а именно: рассмотреть основные направления деятельности управления персоналом, обозначить структуру, задачи и функции по управлению муниципальным персоналом в Управлении по Физической культуре и спорту Администрации Озерского городского округа; раскрыть состояние кадров в Управлении по Физической культуре и спорту Администрации ОГО; определить основные проблемы по управлению персоналом в Управлении по Физической культуре и спорту Администрации ОГО;

- обозначить и составить рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом, а именно: проанализировать основные мероприятия по совершенствованию структуры управления персоналом; проанализировать и выявить предложения по совершенствованию системы мотивации персонала; исследовать и сформировать направления по повышению эффективности процесса подготовки и переподготовки кадров Управлении по Физической культуре и спорту Администрации ОГО;

- на основании изученной литературы, проведенного исследования темы и сделанного анализа проблематики работы, в конце сделать необходимые выводы.

Объект: Управление по Физической культуре и спорту Администрация Озёрского городского округа Челябинской области.

Предмет: управление персоналом в органах местного самоуправления на примере Управления по Физической культуре и спорту Администрации ОГО Челябинской области.

В ходе написания работы, исследования и использования различных литературных источников было выявлено, что в России наука управления персоналом оформилась недавно. Поэтому управление кадрами организации, зачастую, осуществляется в основном на основе собственного опыта и интуиции руководителей-практиков. Российские руководители еще не осознали необходимость научного управления персоналом организации и здесь немаловажную роль играет и тот факт, что ощущается нехватка литературы по данному вопросу, особенно адаптированной на российский рынок.

Методологические проблемы формирования кадровой политики муниципального управления нашли свое разрешение в трудах Базарова Т.Ю., Генкина Б.М., Гибало Н.П., Гутмана Г.В., Дементьевой А.Г., Дмитриева Ю.А., Егоршина А.П., Еремина Б.Л., Зазыкина В.Г., Зотова В.Б., Иванова В.В., Кибанова А.Я., Комисаровой Т.А., Коробовой А.Н., Куликова В.В., Родионовой Н.В., Соколовой М.И., Хартановича К.В. и ряда других ученых и специалистов.

Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на материалистической позиции и положениях диалектики. В работе нашли отражение общенаучные и специальные методы теоретического и эмпирического исследования: анализ и синтез, системный подход, логический метод, метод статистической обработки информации, анкетирование.

Информационной базой настоящего исследования служат: достижения отечественных ученых в области экономики и управления, кадрового менеджмента; прикладные работы по данной проблематике; законы, программы, концепции, касающиеся вопросов местного самоуправления, муниципальной службы и кадровой политики; материалы научно-практических конференций, совещаний, семинаров и тренингов; социологических исследований, а также данные государственной статистики, мониторинги потребностей органов местного самоуправления, законодательные и аналитические документы Администрации Озёрского городского округа.

Практическая значимость полученных результатов. Практическое значение разработанных методических положений и рекомендаций по формированию современных методов управления персоналом в системе органов местного самоуправления состоит в возможности их использования при разработке и реализации региональных программ по формированию кадровой политики в органах местного самоуправления.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, включающего в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, трёх глав, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также заключения, включающего в себя выводы и рекомендации, списка используемых источников и литературы, состоящего из 56 источников и 20 приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические основы современных методов управления персоналом. Во второй главе анализируется и исследуется состояние управления персоналом в органах местного самоуправления на примере Управления по Физической культуре и спорту Администрации Озерского городского округа. В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в Управлении по Физической культуре и спорту Администрации ОГО.

Глава 1. Теоретические основы современных методов управления

персоналом

1.1. История развития управления персоналом

Существует четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими людьми: классическая школа (Ф. Тейлор), школа человеческих отношений (Э. Мэйо), “системный подход” (Н. Винер) и теория случайности (Дж. Вудворд). Управление персоналом представляет собой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область, которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций. На рисунке приводится обзор различных концепций управления персоналом[1].

Некоторые ученые называют такие школы, как: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (количественная школа). Целесообразно кратко проанализировать эти подходы с целью выявления того, что они привнесли в практику управления персоналом. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями. В целом этапы этого развития представлены в таблице 1 (см. Приложение 1) .

Основателем школы научного управления считают американского инженера (1856–1915гг.). Он стоял у истоков создания современного менеджмента. Но в отличие от многих специалистов, разрабатывающих управленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком: сначала рабочим, затем менеджером, а впоследствии главным инженером в сталелитейной компании.

Создатели данной школы основывались в своих подходах на двух принципах. Первый - принцип вертикального разделения труда - за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип - принцип измерения труда: используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.

Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда (НОТ), Ф. Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации.

Среди обязанностей администрации он выделил следующие: выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условий труда; тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников; сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий; равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной)[2].

Основным недостатком системы Ф. Тейлора представляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана на дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными. Кроме того, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Для поддержания у рабочего постоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать “прогрессивную” систему оплаты труда.

Для работ наиболее известного ученика Ф.Тейлора Г. Ганнта (1861–1919гг.) характерно утверждение о том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. В 1901 г. Г. Ганнт разработал первую систему оплаты качественного досрочного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем в два раза. Г. Ганнт считал, что “проблема человеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента”. Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков.

Весомый вклад в научную теорию управления внесли, которые в 20-е годы прошлого века были активными сторонниками направления, описанного выше. Они искали оптимальные способы выполнения любой работы с использованием элементарных движений. Фрэнк Гилберт первым применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников. Лилиан Гилберт первой начала заниматься вопросами управления персоналом, его научным подбором, расстановкой и подготовкой.

Одним из последователей Тейлора является и известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853-1931гг.). Он разработал штабной принцип управления, при этом уделил большое внимание персоналу, отмечая необходимость управления им. Эмерсон один из первых заявил о необходимости должности “менеджер по персоналу”. Г. Эмерсон еще в 1912 г. в работе “Двенадцать принципов производительности” писал: “для производства крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических и антропологических знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу”. Был одним из создателей “философии практики” XX века (1863-1947гг.). Он разработал теорию, основные положения которой: высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал 48 часов в неделю, но не больше; обеспечивать наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя. Руководствуясь этими принципами, он установил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату своим рабочим в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами, открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными трудолюбивым и талантливым ученикам, создал специальную социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников[3].

В целом заслуга Тейлора, Ганнта, супругов Гилберт, Форда и других сторонников данной школы в развитии управления персоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утверждении следующих принципов: отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение; обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач; систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности.

Становление классической (административной) школы связано с именем француза Анри Файоля (1841-1925 гг.). Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым ведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Интересным представляется формулировка 14-ти принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией: 1) Разделение труда. Необходимая специализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского; 2) Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой; 3) Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины важно наличие хороших руководителей на всех уровнях; 4) Единоначалие. Единоначалие, с точки зрения Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию; 5) Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и единый план; 6) Подчиненность частных интересов общественным. Интересы служащего или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия; 7) Справедливое вознаграждение персонала. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям; 8) Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти; 9) Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать “цепь начальников” от самого высшего до самого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но ее целесообразно сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред; 10) Порядок. Всему свое место; 11) Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным; 12) Стабильность работы для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасности и издержки; 13) Инициатива. Подчиненные должны получить возможность проявить личную инициативу; 14) Корпоративный дух. Принцип – “в единении – сила”.

Анализируя данные принципы, можно заметить, что большинство из них касаются сферы управления персоналом.

Кроме того, Файоль выделил 6 групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные. Административные операции он разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию[4].

Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория, является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальных проблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Основным недостатком административного подхода является то, что статус работника и его вознаграждение зависят не от результатов труда, а от положения, которое он занимает на иерархической лестнице организации.

В 30-50-х гг. XX в. на Западе получила распространение “неоклассическая” школа, возникшая в противовес классической. Ее назвали школой человеческих отношений, поскольку она стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Школа человеческих отношений акцентировала внимание на сложности проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главной задачей управления персоналом. Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога (1863–1916 гг.). В своей работе “Психология и промышленная эффективность” он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует проводить отбор персонала на руководящие должности. К концу 50-х годов школа человеческих отношений привела к возникновению бихевиористского направления, главным постулатом которого является не налаживание межличностных отношений и улучшение психологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Яркими представителями данной теории считаются: Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций в организациях. Таким образом, их исследования способствовали возникновению в 60-х г.г. особой управленческой функции и направления в науке, получившего название “управление персоналом”.

Видным представителем поведенческой школы является Дуглас Макгрегор (1906–1964гг.), разработавший теорию “X” и “Y”. В соответствии с его теорией существуют два типа управления, отражающих разное отношение к работникам. Школа “поведенческих наук” и школа человеческих отношений показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному эффективному труду.

Во второй половине XX в. в менеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.). Процессный подход рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Данный подход дал возможность осуществлять управление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими, как: оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д. Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими отдельным составляющим ее элементам. В настоящее время системный подход можно считать методологией менеджмента, которая формирует образ мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутренней среды[5]. Ситуационный, или кейсовый (от англ. слова case - ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и, как разновидность научного метода, направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

При рассмотрении последних трех направлений в развитии теории управления можно заметить, что они являются не теориями, а скорее комбинациями теории и практики менеджмента, то есть ситуационный, системный, процессный подходы - это методы применения теорий управления на практике.

В отечественной науке управления в 20-е г.г. прошлого века популярной была так называемая “производительная трактовка” Е.Ф. Розмирович, которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением времени заменяется системой управления вещами. С такой позицией трудно согласиться. Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский. Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки и стимулировании. Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезен обращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.

В 20-30-е г.г. в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н.Д. Левитов, А.В. Петровский, Н.А. Рыбников, И.М. Бурдянский, И.М. Сеченов, И.П. Павлов, Н.Е. Введенский, Е.Н. Дементьев, В.М. Бехтерев, О.А. Ерманский. Кроме того, математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления персоналом. К концу 30-х г.г. в России исследования в области управления были практически свернуты. Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы прошлого столетия. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда[6].

Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом. Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях.

Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. Люди дела и даже исследователи (как герой Мольера, который не знал, что говорит прозой) часто не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели много общего.

При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем): использование трудовых ресурсов; управление персоналом; управление человеческими ресурсами; управление человеком.

Кардинальная смена парадигм (см. Табл. 2 – Приложение 2) от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течение прошлого века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах. Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше российское сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой - возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе же умеренное распространение системы III выглядит эволюционным продолжением теорий постбюрократических организаций (60-е гг.), которое получило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления.

В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента. В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член "организации - семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом". Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется, прежде всего, посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации.

Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни". Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" - феномену, существующему лишь в теории, а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой - жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.

Концепции, характерные для системы III, могут иметь серьезное значение для российской управленческой мысли и отчасти для управленческой практики не только своей прагматической ценностью, но и обозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Они хорошо согласовываются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам представлений об эффективном руководстве предприятиями и организациями.

1.2. Экономические методы управления персоналом

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие: обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника; соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию. В табл. 3 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

Таблица 3[7]

Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках

экономического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

;

где С - стоимость продукции;

М - стоимость материалов и сырья;

А - амортизационные отчисления;

З - основная и дополнительная заработная плата;

О - обязательные отчисления от заработной платы;

Н - накладные расходы;

П - прибыль.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Структура оплаты труда работников[8]

Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производится с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Тарифная система оплаты труда работников бюджетной сферы устанавливается на основе единой тарифной сетки, являющейся гарантией по оплате труда работников бюджетной сферы. Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.

· Стимулирующие выплаты. Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников, могут устанавливаться также коллективными договорами.

Гарантии к компенсации. Гарантии - это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации - это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце. Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника: доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда; надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей; надбавки за классность водителям и машинистам; надбавки за ученые степень и звание; персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию; доплаты за ненормированный рабочий день; оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни; доплаты за выполнение государственных обязанностей.

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при: увеличении объема товарной продукции, работ и услуг; росте производительности труда; повышении качества продукции, работ и услуг; экономии ресурсов и т.п. Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений. Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как: смерть сотрудника или его близких родственников; свадьба сотрудника или его близкого родственника; приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника; несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества); приобретение путевок к очередному отпуску; завершение творческой работы (книги, диссертации). Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.

Политика государства в области заработной платы заключается в рациональном использовании экономических рычагов и стимулов, таких как: прямые и косвенные налоги на заработную плату; рациональное определение минимального размера оплаты труда; индексация доходов и вкладов населения в связи с инфляцией; обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия по безработице, выплаты по больничным листами т.п.); финансирование расходов на образование, науку, культуру, здравоохранение; ценовая политика государства в области товаров «потребительской корзины»; защита государством экспорта отечественных товаров и услуг; таможенные пошлины на импорт зарубежных товаров и др.

Оптимальный размер заработной платы в затратах организации предполагает установление оплаты труда в таком размере, чтобы он обеспечивал рентабельную работу организации, нормальное воспроизводство рабочей силы в соответствии с квалификацией и возрастом работника. Размер фонда оплаты труда в конкретной организации зависит от совокупности: отраслевой специализации организации; занимаемой ниши рынка; конкурентоспособности продукции; профессионально-квалификационного состава кадров; уровня внутренней и внешней специализации; размеров потерь рабочего времени; численности работников на единицу продукции[9].

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска. Основные цели льгот: мотивировать сотрудников и повышать их ответственность перед организацией; предоставлять финансовую помощь и обеспечивать доходами в дополнение к оплате труда (например, автомобиль и бензин организации) для актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности безопасности; демонстрировать заботу организации о потребностях работников; предоставлять эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства.

Льготы и привилегии могут включать в себя: пенсионное обеспечение (отложенное финансирование при помощи вклада, который дает право на гарантированный доход для работника или его иждивенцев при выходе на пенсию или в случае смерти); обеспечение личной безопасности (повышение индивидуальной безопасности в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов); обеспечение личных потребностей (реализация определенных личных потребностей и ответственности, например, забота о детях, финансовое консультирование, содействие отдыху); финансовое содействие, помощь (кредиты или помощь при покупке жилья, скидки, членские взносы); предоставление транспортных средств и бензина организации (дифференциация менеджеров по статусу и должности путем предоставления им автомобилей разной степени престижности); содействие в повышении уровня жизни работников (субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт).

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже. Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника[10].

Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления – см. Приложение 3.

1.3. Органический подход к управлению персоналом

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом[11] (табл. 4 – см. Приложение 4).

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом. Так, “функция” традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого понимания основателя отечественной нейропсихологии, по мнению А.Р. Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхании. Он отмечает, что легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается.

В результате автор формулирует важнейший постулат: наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы. Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А.Р. Лурия отвечает, что высшие психические “функции” как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга - аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации: храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника); создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные); развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все); создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом[12].

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата: действуют на основе неполной информации; способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения; неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах: необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация; организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания; между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции. Краткое описание органического подхода представлено в табл. 5 – см. Приложение 5.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом: 1) признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность; 2) существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения; 3) важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать; 4) необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

1.4. Гуманистический подход, как один из основных подходов к управлению

персоналом

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения[13]. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (см. табл. 6 – Приложение 6).

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем: культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями; представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего, как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов; гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности; в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

1.5. Организационные культуры как объект управленческой деятельности

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность, поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партиципативную[14]. Краткое описание организационных культур представлено в табл. 7 – см. Приложение 7.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (табл. 8 – см. Приложение 8).

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая)[15].

В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей[16].

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. Сравнительная оценка этих подходов дана в таблице 9 – см. Приложение 9.

1.6. Административно-правовые методы

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации. Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.

Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на научении подчиненных правилам выполнения трудовых операций[17].

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина - это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом РФ, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям[18].

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права. Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено ТК РФ и иными федеральными законами.

Причиненный работнику неправомерными действиями или бездействием работодателя моральный вред возмещается работнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон трудового договора. Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб, в понимание которого не входят недополученные доходы (упущенная выгода). Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества. Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, нанесенный работодателю, так и за ущерб, возникающий у работодателя в результате возмещения им иным лицам ущерба, нанесенного по вине работника. За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего месячного заработка[19].

Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с руководителем организации, заместителем руководителя, главным бухгалтером, а с иными работниками - отдельными письменными договорами. Письменные договоры о полной материальной ответственности (индивидуальной или коллективной) заключаются с работниками, достигшими возраста восемнадцати лет и непосредственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценности или иное имущество работодателя. Работники в возрасте до 18-ти лет несут полную материальную ответственность в без документарной форме лишь за умышленное причинение ущерба, за ущерб, причиненный в состоянии алкогольного, наркотического и токсического опьянения, а также за ущерб, причиненный в результате совершения преступления или административного проступка.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом РФ об административных правонарушениях. Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным КоАП РФ. Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. Административное правонарушение признается совершенным умышленно, если лицо его совершившее, сознавало противоправный характер своего действия (бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления таких последствий или сознательно их допускало, либо относилось к ним безразлично.

За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания[20]: предупреждение - мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического лица; административный штраф - денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета административного правонарушения на момент окончания или пресечения административного правонарушения, сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размер административного штрафа, налагаемого на должностное лицо, недолжен превышать пятьдесят минимальных размеров оплаты труда, на юридическое лицо - одну тысячу минимальных размеров оплаты труда); возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения; конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения; лишение специального права (например, управления транспортным средством); административный арест; дисквалификация - лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трех лет).

Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на личность и на собственность. Сюда относятся: превышение власти и полномочий (мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление, преследование за критику); самоуправство (злоупотребление служебным положением, халатность, получение или дача взятки, должностной подлог); нарушения законов о труде (увольнение беременной женщины или кормящей матери, похищение или подделка документов). Позитивные и негативные воздействия методов административного управления – см. Приложение 10.

1.7. Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности[21].

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы: факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений); факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений. Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти. Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность. Вклад антропологии в психологию управления заключается в изучении функции культуры общества как социальной памяти прошлого, лежащей в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в групповой деятельности[22].

Экономические науки дают возможность формировать цели и стратегию персонала, обосновывать методы экономического стимулирования, строить и реализовывать структуры вознаграждения. Юридические науки дают представления о системе социальных норм и различных аспектах правового регулирования трудовых отношений. В процедурах управления ключевую роль играют регламенты - внутрифирменные правила взаимодействия, регулирующие на правовой основе групповую и индивидуальную деятельность.

Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики. Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Закон неопределенности отклика (закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур) устанавливает, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это приводит к непониманию потребностей, ожиданий, особенностей восприятия индивида в той или иной конкретной деловой ситуации. Как результат используются модели взаимодействия, неадекватные ни особенностям психологических структур вообще, ни психологическому состоянию каждого из партнеров по взаимодействию в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения человека человеком заключается в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно данного человека. Этот закон учитывает непрерывную изменчивость природы и сущности человека в соответствии с законом возрастной асинхронности. Любой, даже взрослый человек определенного календарного возраста в разные моменты жизни может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, мотивационно-волевого решения. Кроме того, осознанно или интуитивно человек пытается защититься от попыток понять его особенности во избежание опасности попасть под влияние человека, склонного к манипулированию людьми. В результате, пользуясь различными защитными приемами, человек демонстрирует себя людям таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие. Познанию реального психологического портрета личности способствуют принцип универсальной талантливости (нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом), принцип развития (способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок), принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).

Закон неадекватности самооценки учитывает, что психика человека представляет собой органичное единство двух составляющих: осознанного (логическо-мыслительного) и неосознанного (эмоционально-чувственного, интуитивного), составляя как бы надводную (видимую) и подводную (скрытую) части айсберга.

Закон расщепления смысла управленческой информации учитывает объективную тенденцию к изменению смысла директивной и иной информации в процесс ее движения по иерархической лестнице управления. Это объясняется как иносказательными возможностями используемого «канцелярского» языка информации, что ведет к возникновению различий в ее толковании, так и различиями в образовании, интеллектуальном развитии, психическом состоянии участников передачи и анализа информации. Изменения смысла информации прямо пропорционально протяженности (числу участников) информационного канала.

Закон самосохранения утверждает, что ведущим мотивом социального поведения личности в управленческой деятельности является сохранение её личного социального статуса, ее личной состоятельности, чувства собственного достоинства.

Закон компенсации гласит, что при высоком уровне стимуляции к труду и высоких требованиях организационного окружения к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Такой компенсаторный механизм зачастую срабатывает бессознательно, человек приобретает свой личный опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что при достаточно высоком уровне сложности управленческой деятельности этот закон практически не применим[23].

Известен ряд других закономерностей (например, закон Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и др.), расширяющих и дополняющих изложенные законы.

Признавая тот факт, что основные положения современной психологии управления были обоснованы западными школами психологии, необходимо отметить вклад отечественной науки в эту важнейшую сферу человеческих отношений. Так, например, отечественной психологии принадлежат четыре главные теории личности: теория отношений - А.Ф. Лазурский (1874-1917), В.Н. Мясищев (1892-1973); теория деятельности - Л.С. Выготский (1896-1934), А.Н. Леонтьев (1903-1979); теория общения - Б.Ф. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, К.А. Абульханова-Славская; теория установки - Д.Н. Узнадзе (1886-1950), А.С. Прангишвили.

Общепризнанными являются теория научения или поведенческая школа И.П. Павлова и разработки ряда других советских и российских ученых.

Практическая психология управления располагает широким спектром методов исследования, в том числе, такими как: обсервационные (наблюдения и самонаблюдения), эксперимент (лабораторный, естественный и формирующий), праксимические (анализ процесса и результатов трудовой деятельности, хронометрия, циклография трудовых действий, профессиография), биографический (анализ событий, фактов, дат жизненного пути), психодиагностика (беседы, тесты, опросники, интервью, социометрия, экспертные оценки).

Психодиагностика - это область психологии, разрабатывающая методы выявления индивидуальных особенностей и перспектив развития личности, - наука и практика постановки психологического диагноза с целью решения психологических проблем[24].

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после кризисной российской практике.

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника. Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально-психологического климата в коллективе. Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях «Y» и «Z» мотивации персонала[25].

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются: формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников; создание комфортного социально-психологического климата в коллективе; формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации; минимизация межличностных конфликтов; разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации; рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала; формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет[26].

Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение. Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности. Чувство - это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций: нравственные, эстетические, патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворения, причастности, переживания, угрозы, ужаса. Эмоции - это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть: положительные, отрицательные, амбивалентные (противоречивые - ревность, соперничество, намек). Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде: «ангельское», в форме полного отрицания зла и насилия; высокоморальное, провозглашающее неукоснительное соблюдение высоких принципов поведения (честность, бескорыстие, щедрость, мудрость, искренность); нормальное, основанное на приверженности к принципам общественной морали, допускающей отклонения и недостатки, на диалектическом единстве добра и зла; аморальное, когда личные интересы, мотивы и потребности ставятся выше принятых норм поведения в социальной группе; «дьявольское» - абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее законам, общественной морали и нормам[27].

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Глава 2. Анализ состояния управления персоналом в органах местного

самоуправления на примере Управления по Физической культуре и спорту

Администрации Озёрского городского округа Челябинской области

2.1. Основные направления деятельности управления персоналом, структура,

задачи и функции по управлению муниципальным персоналом в Управлении по

Физической культуре и спорту Администрации Озерского городского округа

Управление по физической культуре и спорту (далее - «Управление») является структурным подразделением Администрации Озерского городского округа; Управление по ФКиС создан Постановлением Главы города от 03.10.1994 г. № 1533[28] и является отраслевым органом управления физической культуры и спорта в Озерском городском округе. Управление является юридическим лицом, имеет гербовую печать и бланки со своим наименованием, самостоятельный баланс, может открывать счета для хранения денежных средств и осуществления всех видов кредитных и кассовых операций, в т.ч. и валютных, в банках РФ.

Полное наименование – Управление по физической культуре и спорту Администрации Озерского городского округа Челябинской области, сокращенное – Управление по ФКиС. Место нахождения и юридический адрес – 456780, город Озерск Челябинской области, улица Кирова, дом 16а.

Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Федеральными законами и законами Челябинской области по вопросам развития физической культуры, спорта и туризма, а также нормативно - правовыми актами Собрания депутатов ОГО, главы Озерского городского округа и настоящим Положением.

Положение об Управлении утверждается постановлением Администрации ОГО. Структура и штат Управления утверждается распоряжением Администрации города или уполномоченного должностного лица Администрации города. В штате Управления имеются должности муниципальной службы, а также должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы, и осуществляющих техническое обеспечение деятельности органов местного самоуправления.

Организационная структура Управления по Физической культуре и спорту Администрации ОГО представлена в на рис. 2.1 в Приложении 11.

В целях выполнения стоящих перед Управлением задач в его структуре предусмотрены заместитель начальника, главный и ведущий специалисты.

Структурой Управления предусмотрены отделы: отдел организационной работы; отдел спортивно-массовой, оздоровительной работы и спортсооружений; отдел бухгалтерского учета и отчетности; отдел делопроизводства; административно-хозяйственный отдел.

Основными задачами деятельности Управления являются:

· Обеспечение единой политики в сфере физической культуры и спорта на территории Озерского городского округа, организация пропаганды физической культуры и спорта.

· Вовлечение различных групп населения в регулярные занятия различными формами физической культуры и спорта с целью повышения уровня физической подготовки и трудоспособности, сокращения заболеваний и уменьшения негативных явлений в обществе.

· Улучшение материально-технической и спортивной базы для занятий физической культурой и спортом.

· Развитие доступных для населения видов спорта.

· Пропаганда здорового образа жизни.

· Дальнейшее развитие системы муниципальных учреждений дополнительного образования детей.

В Управлении по ФКиС Озерского городского округа действует система найма работников, предусмотренная действующим законодательством Российской Федерации. Работники Управления являются муниципальными служащими Озерского городского округа. Управление обеспечивает здоровые и безопасные условия труда и несет ответственность за соблюдение Федерального закона "Об основах охраны труда".[29]

На Управление возлагаются следующие задачи:

1) создание условий для развития массовой физической культуры и спорта на территории Озерского городского округа;

2) привлечение различных групп населения к регулярным занятиям различными формами физической культуры и спорта с целью повышения уровня физической подготовки, сокращения заболеваемости, повышения работоспособности и улучшения социальной обстановки в обществе;

3) обеспечение развития материально-технической и спортивной базы для занятий физической культурой и спортом;

4) пропаганда здорового образа жизни среди населения.

Управление для выполнения возложенных на него задач и функций взаимодействует со всеми структурными подразделениями аппарата и органами Администрации города, депутатами городской Думы, Министерством по физической культуре, спорту и туризму Челябинской области и другими организациями, осуществляющими свою деятельность по развитию физической культуры, спорта и туризма.

Структура, функции, задачи отдела кадров и муниципальной службы Администрации Озерского городского округа закрепляются целым рядом внутренних организационных документов, разрабатываемых для этих целей: положением, регламентом, инструкциями, правилами внутреннего трудового распорядка (положением о персонале), штатным расписанием, приказами о распределении обязанностей. Среди перечисленных документов наиболее важными, являются положение и должностные инструкции. Они входят в категорию нормативных актов длительного действия и предназначены для регламентации всех сторон и направлений деятельности отдела кадров или должностных лиц. Система положений о структурных подразделениях организации обеспечивает их взаимодействие, определяет компетенцию, закрепляет функции.

Отдел кадров и муниципальной службы является самостоятельным структурным подразделением Администрации Озерского городского округа, действующей на основании Устава[30]. Непосредственное руководство данным подразделением осуществляется начальником отдела кадров, который назначается и освобождается от должности распоряжением главы Озерского городского округа.

В своей деятельности отдел кадров руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, постановлениями Правительства РФ, внутренними нормативными документами администрации, приказами и распоряжениями главы, Положением об отделе кадров и муниципальной службе. Структуру и штатную численность отдела кадров, и их изменения утверждает глава по предоставлению начальника отдела кадров. Обязанности сотрудников отдела кадров распределяются на основе должностных инструкций, подготовленных начальником отдела кадров и утвержденных главой Озерского городского округа.

Задачи и цели отдела кадров и муниципальной службы Администрации:

1. Оказание практической и консультативной помощи структурным подразделениям Администрации Озерского городского округа по вопросам муниципальной службы, трудового права.

2. Создание и развитие нормативно-правовой базы для функционирования муниципальной службы.

3. Формирование и ведение банка кадровой информации.

4. Организация и проведение работы по профессиональной подготовке, переподготовке, повышению квалификации и стажировки муниципальных служащих.

5. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, формирование кадрового резерва для замещения муниципальных должностей ОГО.

6. Обеспечение кадрового документооборота в соответствии с действующим законодательством.

В функции отдела кадров входит прогнозирование и планирование потребности в человеческих ресурсах, оптимизация численности персонала в администрации и в ее структурных подразделениях. Определение затрат на привлечение, адаптацию, переобучение и повышение квалификации персонала, анализ текучести персонала, разработка единых критериев привлечения и отбора персонала, создание базы кандидатов. Работа с резервом на выдвижение, формирование кадрового резерва, создание системы адаптации в должности, проведение внутреннего конкурса на замещение вакантного места специалистов, руководителей. Обеспечение кадрового документооборота в соответствии с действующим законодательством, оптимизация документооборота по кадрам, введение единых стандартов кадрового делопроизводства. Подготовка проектов приказов, распоряжений, справок и других аналитических документов по работе с персоналом в рамках своей компетенции, а также подготовка ежедневных, ежемесячных, ежегодных отчетов о деятельности отдела кадров.

Отдел для осуществления своих функций имеет право:

1. Запрашивать и получать в установленном порядке необходимые материалы и информацию от руководителей структурных подразделений Администрации Озерского городского округа, Собрания депутатов ОГО, предприятий, учреждений города.

2. Пользоваться в установленном порядке информацией, содержащейся в банках данных Администрации Озерского городского округа.

3. Запрашивать от работников Администрации ОГО, ее структурных подразделений, руководителей муниципальных предприятий, учреждений объяснения в случае совершения дисциплинарных проступков по указанию главы Озерского городского округа или заместителей главы Озерского городского округа.

4. Участвовать в работе комиссий по вопросам, входящим в его компетенцию.

5. Осуществлять прием граждан, принимать меры по заявлениям, жалобам, предложениям.

6. Вносить руководству Администрации Озерского городского округа предложения по совершенствованию работы с кадрами.

7. Ходатайствовать перед руководством Администрации Озерского городского округа о поощрении отличившихся сотрудников.

8. Удостоверять юридическую силу документов по личному составу, выдаваемых работникам Администрации ОГО, руководителям муниципальных предприятий и учреждений.

9. Участвовать в экспертизе проектов нормативно – правовых документов, относящихся к сфере муниципальной службы и регулирующих деятельность муниципальных служащих.

Работники Отдела обязаны:

1. Соблюдать требования федеральных законов и нормативных правовых актов, законов и нормативных правовых актов Челябинской области, нормативных правовых актов местного самоуправления, Положения «О муниципальной службе в Озерском городском округе», утвержденное решением Собрания депутатов Озерского городского округа от 11.07.2007.[31]

2. Обеспечивать хранение и порядок использования печатей, личных дел, трудовых книжек.

3. Не разглашать сведения, являющиеся государственной и иной охраняемой законом тайной.

4. Сохранять конфиденциальность сведений, содержащихся в личных делах работников, документах кадровой службы.

5. Выполнять расположения, поручения главы Озерского городского округа.

Взаимоотношения (служебные связи). В своей деятельности и пределах своей компетенции Отдел осуществляет взаимодействие с Комиссией по государственным наградам при Президенте РФ, Правительством Челябинской области, Законодательным собранием Челябинской области, администрациями других городов, Собранием депутатов ОГО, Контрольным бюро ОГО, структурными подразделениями ОГО, организациями различных форм собственности, общественными объединениями.

Деятельность подразделения регламентируется должностной инструкцией и Трудовым Кодексом РФ[32].

Формирование кадрового резерва городского округа осуществляется на основе следующих принципов: добровольность участия в конкурсе для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы, должности руководителя муниципального предприятия (учреждения); равный доступ граждан и муниципальных служащих для участия в конкурсе на включение в кадровый резерв; объективность и всесторонность оценки профессиональных качеств кандидатов на включение в кадровый резерв, результатов их служебной деятельности; персональная ответственность руководителей всех уровней за формирование кадрового резерва и работу с ним; создание условий для профессионального роста кандидатов, включенных в кадровый резерв на должности муниципальной службы на должности руководителей муниципальных предприятий (учреждений); гласность и доступность информации о формировании кадрового резерва.

Кадровый резерв городского округа состоит из резерва управленческих кадров и кадрового резерва муниципальной службы, формируется на срок три года, уточняется по мере необходимости и утверждается постановлением администрации городского округа.

В резерв управленческих кадров включаются кандидаты на должности муниципальной службы высшей и главной групп должностей, а также кандидаты на должности руководителей муниципальных предприятий, играющих наиболее важную роль в решении вопросов местного значения городского округа, обеспечении потребностей населения городского округа, перечень которых утверждается постановлением администрации городского округа, резерв формируется с учетом Перечня должностей муниципальной службы в городском округе и поступивших заявлений муниципальных служащих и граждан на конкурсной основе. Возраст кандидата не должен превышать 55 лет.

Для проведения конкурса создается конкурсная комиссия по включению в кадровый резерв, действующая на постоянной основе. Комиссия создается на основании постановления администрации городского округа и состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. К работе комиссии могут привлекаться независимые эксперты. Заседание комиссии считается правомочным, если на нем присутствует более половины ее членов. В случае временного отсутствия председателя комиссии, его обязанности исполняет заместитель председателя. Решение комиссии по результатам проведения конкурса принимается в отсутствии кандидата открытым голосованием простым большинством голосов ее членов, присутствующих на заседании. При равенстве голосов решающим является голос председателя комиссии. Решение комиссии оформляется протоколом, который подписывается председателем комиссии и секретарем. Включение в кадровый резерв проходит в виде конкурса, состоящего из двух этапов. На первом этапе конкурса в средствах массовой информации и информационно-телекоммуникационной сети общего пользования размещается соответствующее объявление о проведении конкурса. Первый этап конкурса начинается в день объявления конкурса и завершается днем окончания приема документов от кандидатов.

В объявлении о проведении конкурса указываются: условия проведения конкурса, сроки проведения конкурса, количество и наименование должностей, на которые формируется кадровый резерв, квалификационные требования к кандидатам на включение в кадровый резерв (уровень профессионального образования, стаж и опыт работы, профессиональные знания и навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей), список необходимых документов, которые представляет кандидат. Второй этап конкурса проводится не позднее двух месяцев, со дня опубликования в средствах массовой информации объявления о приеме документов для участия в конкурсе. Вторым этапом конкурса являются конкурсные мероприятия. Заседание комиссии может проходить как в отсутствие кандидатов (конкурс документов), так и при личном участии кандидатов (собеседование, опрос, тестирование, ответы по билетам, защита письменных работ и др.). Форму проведения второго этапа конкурса и способы конкурсного отбора кандидатов определяет комиссия.

По результатам конкурса комиссия принимает одно из решений: включить муниципального служащего (гражданина) в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы или должности руководителя муниципального предприятия (учреждения); отказать муниципальному служащему (гражданину) во включении его в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы или должности руководителя муниципального предприятия (учреждения).

Муниципальный служащий (гражданин) исключается из кадрового резерва в случае: назначения на соответствующую должность муниципальной службы в порядке должностного роста или назначения на соответствующую должность руководителя муниципального предприятия (учреждения); достижения предельного возраста для пребывания в кадровом резерве; письменного заявления об исключении из кадрового резерва; сокращения должности муниципальной службы или руководителя муниципального предприятия (учреждения), ликвидации муниципального предприятия (учреждения) при отсутствии равноценной должности муниципальной службы или руководителя муниципального предприятия (учреждения); отказа от предложения по замещению вакантной должности, на которую состоял в кадровом резерве; наступления и (или) обнаружения обстоятельств, установленных законодательством, препятствующих работе руководителем муниципального предприятия (учреждения) или прохождению муниципальной службы; обнаружения несоответствия квалификационным требованиям по той должности, для замещения которой он состоял в кадровом резерве; истечения срока нахождения в кадровом резерве; увольнения за виновные действия.

Решение об исключении муниципального служащего (гражданина) из кадрового резерва принимается постановлением администрации городского округа и доводится до сведения муниципального служащего (гражданина).

Можно констатировать, что для повышения эффективности управления социально-экономическим развитием Озерского городского округа в условиях, осуществляемых в Российской Федерации реформ, возможно только при наличии высокопрофессиональных кадров в органах муниципальной власти. От того, насколько эффективно действуют органы муниципальной власти, во многом зависит доверие населения к власти в целом, ее успех и эффективность.

Подготовка кадров для органов местного самоуправления является одним из инструментов повышения эффективности муниципального управления. Для повышения результативности деятельности муниципальных служащих в ОГО необходимо совершенствовать единую систему профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров для местного самоуправления. Это позволит обеспечить стабильно высокий уровень качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих за счет привлечения к процессу обучения высококвалифицированных представителей научного сообщества, а также государственных и муниципальных служащих, руководителей органов государственной власти и местного самоуправления, имеющих большой опыт работы в данных органах.

2.2. Состояние кадров в Управлении по Физической культуре и спорту

Администрации Озерского городского округа

Анализ состояния кадров в организации включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, по степени заполненности вакантных рабочих мест в аппарате управления. Таким образом, представляется образ, показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику его качества.

Анализ трудовых ресурсов - один из основных разделов анализа работы предприятия. Достаточная обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства.

Основные задачи анализа трудовых ресурсов: объективная оценка использования рабочей силы, рабочего времени, производительности труда; определение факторов и количественное влияние их на изменение трудовых показателей; выявление резервов более полного и эффективного использования трудовых ресурсов.

Исследование трудовых ресурсов можно разделить на две взаимосвязанные группы: 1) исследование собственно рабочей силы, т.е. количественный и качественный анализ состава персонала организации; 2) рассмотрение рабочего времени, т.е. анализ общего объема располагаемого и фактически затраченного времени, а также использование рабочего времени.

Количественный анализ состава персонала Управления по ФКиС Администрации ОГО. В статистике организации рассматриваются категории и показатели численности работников.

Категориями численности являются: списочное число (списочный состав), явочное число и число фактически работающих лиц. Каждую из перечисленных категорий численности можно определять на какую-то дату или за некоторый период, в последнем случае речь идет о среднесписочном числе работников. Оно определяется как отношение суммарной численности работников по дням данного периода к числу календарных дней в этом периоде.

Динамику численности персонала организации можно рассматривать в двух направлениях: как внешний оборот, т.е. прием новых работников и их увольнение; как внутренний оборот, т.е. переход работников из одной категории в другую, меняющий структуру, но сохраняющий общую численность.

Обобщающим показателем изменения численности работников как вследствие приема, так и вследствие их увольнения является коэффициент оборота рабочей силы, а также коэффициенты оборота по приему и выбытию персонала:

Коб = (Nпр + Nув) / ЧПср (1)

Кпр = Nпр / ЧПср (2)

Квыб = Nув / ЧПср (3)

Важным является также получение коэффициента необходимого оборота (отношение числа уволенных в связи с переходом на инвалидность, со смертью, призывом в армию, переходом на другие предприятия, направлением на учебу к среднесписочной численности) и коэффициента текучести рабочих кадров (отношение числа уволенных за нарушение трудовой дисциплины, по решению суда и по собственному желанию к среднесписочной численности):

Кнеобх = Nнеобх / ЧПср (4)

Ктек = Nтек / ЧПср

Кроме коэффициентов, характеризующих движение рабочей силы, рассчитывается также коэффициент постоянства персонала организации:

Кпост = Nпост / ЧПср; (5)

где ЧПср – среднесписочная численность персонала; Nпр – количество принятого на работу персонала; Nув – количество уволившихся работников; Nнеобх – количество работников, выбывших по необходимости; Nтек – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины; Nпост – количество работников, проработавших весь год.

Качественный анализ состава персонала Управления по ФКиС Администрации ОГО. Обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Оплата труда муниципального служащего производится в виде денежного содержания, которое состоит из должностного оклада муниципального служащего в соответствии с замещаемой им должностью муниципальной службы, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат, определяемых законом субъекта Российской Федерации. Органы местного самоуправления самостоятельно определяют размер и условия оплаты труда муниципальных служащих. Размер должностного оклада, а также размер ежемесячных и иных дополнительных выплат и порядок их осуществления устанавливаются муниципальными правовыми актами, издаваемыми представительным органом муниципального образования в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством субъектов Российской Федерации.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов регулярно собирают данные характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиции. Ниже приводятся наиболее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов.

Рассмотрим состояние кадров в Управлении по ФКиС Администрации ОГО. Согласно таблице 2.2 численность персонала на 2010 г. сократилась на 12 человек: из них руководители и специалисты. Почти неизменным осталось количество – служащих и обслуживающего персонала.

Таблица 2.2

Среднесписочная численность

Персонал	Годы
2006	2008	2009	2010
Всего человек	79	86	74	67
В том числе, руководителей	17	23	16	12
Специалистов	10	14	9	6
Служащих	38	39	37	37
Обслуживающий персонал	14	10	12	12

По характеру трудовых отношений персонал организации подразделяется на обслуживающий персонал и служащих. К обслуживающему персоналу относятся уборщики непроизводственных помещений, сторожи, водители транспорта, перевозящих сотрудников. Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько групп. Это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом) – глава и его заместители, средний (основных структурных подразделений) – начальники отделов.

К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, в совокупности которые образуют администрацию, в состав которой включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции (сотрудник отдела кадров) – 1человек.

Подгруппу служащих составляют специалисты. Специалистов организации можно разделить на: функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых являются управленческая информация (экономисты, бухгалтеры, финансисты) – 4. Служащие – технические специалисты (машинистки, операторы), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе – 2 человека.

Квалификационный состав персонала – показатель качеств уровня персонала организации, определяется удельным весом в общей численности персонала должностей служащих с конкретными характеристиками в соответствии с документом «Тарифноквалификационной характеристики общеобразовательных должностей служащих и общеотраслевых профессий специалистов».

По степени квалификации специалистов принято разделять на следующие группы:

1. Высококвалифицированные специалисты, окончившие высшие учебные заведения – 10 человек (2008 г. – 12 человек, 2009 г. – 9).

2. Квалифицированные специалисты, окончившие средне – специальные учебные заведения – 7 человек (соответственно 19 и 5 человек).

Удельный вес квалифицированных специалистов составляет в 2010 г. около 60%, соответственно 60% за 2008, и 61% за 2009 год. Из этого следует, что удельный вес квалифицированных специалистов значительно не изменился.

Различия в степени квалифицированных специалистов отражается в тарифной категории: более высокая категория соответствует более высокой квалификации. Тарификация специалистов – отнесение выполняемой деятельности к соответствующей категории производится с помощью тарифно-квалификационных справочников. Тарификационные категории специалистам устанавливаются специальной комиссией, в состав которой входят представители администрации и профсоюзов. В настоящее время в Управлении по ФКиС Администрации ОГО в основном специалисты, имеющие категории: специалисты первой категории, ведущий специалист, главный специалист.

Служащих Управления по ФКиС Администрации ОГО можно классифицировать по уровню образования (общему и специальному):

1. Лица, имеющие высшее образование – 6 человек;

2. Незаконченное высшее (более половины срока обучения) – 5 человек (8,6 чел);

3. Среднее специальное – 3 человека (8,6 человек);

4. Среднее общее – нет (2008 г. и в 2009 г. – нет);

5. Неполное среднее – нет;

6. Начальное – нет;

Удельный вес квалифицированных служащих – 100%; соответственно 99% в 2008 и 2008 годах, то есть количество работников в Управлении по ФКиС, имеющих высшее и средне специальное образование увеличилось на 1%, и достигло максимального показателя. Рассматривая руководящие кадры Управления по ФКиС Администрации ОГО, видно, что среди руководства нет никого со средним образованием. Почти все сотрудники имеют высшее образование, и лишь трое средне специальное.

Для того, чтобы охарактеризовать структуру персонала Управления и его профессионально-квалификационный уровень, воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика Управления по ФКиС Администрации ОГО. При анализе профессионального и квалификационного состава персонала, можно разобрать анализ возрастной структуры персонала.

Анализируя управленческий персонал по возрасту, можно отметить – в основном в администрации работают сотрудники в возрасте от 40-49 лет – (возраст реализации накопленного опыта). Четверть управляющих имеет возраст более 59 лет (возраст баланса между активностью и опытом).

Возрастной состав функциональных и технических специалистов – более 50 лет 25%, 18 –30 - 20%. Возрастная структура состава всего персонала более 50 лет – 18,7%, 40-50 лет, 30-40 лет – 20,5% и до 30 лет –22,2%. Высокая процентная доля работников персонала приходится на возраст 40-50 лет.

По сравнению с 2010 г. произошло устаревание персонала – количество работников старше – 40 лет увеличилось на 10%.

В итоге, возрастная структура соответствует стабильно работающему, но неактивному развивающемуся персоналу Управления по ФКиС.

Если анализировать персонал по принципу пола, то видно, что женщины составляют малую часть служащих Управления по ФКиС. Такое распределение, когда женщины практически исключены из сферы администрирования, у женщин здесь своя ниша – бухгалтерия, отдел по делопроизводству. Таким образом, анализ состояния кадров в Управлении по ФКиС выявил следующее: высокий уровень квалификации работников Управления по ФКиС, «старение» персонала.

2.3. Основные проблемы по управлению персоналом в Управлении по

Физической культуре и спорту Администрации ОГО

Современные методы управления персоналом - процесс, который включает в себя целый ряд действий и работ, которые обеспечивают формирование и эффективное использование персонала организации. К ним относятся: выработка кадровой стратегии и кадровой политики, анализ содержания и регламентация работ, планирование потребности в персонале, набор, отбор кадров, адаптация работников, определение заработной платы и льгот, перемещение работников, обучение и повышение квалификации, деловая оценка, планирование карьеры и некоторые другие.

Следует подчеркнуть важную роль личностных качеств специалистов. Общественная работа является разновидностью трудовой деятельности, имеющей социально полезную направленность, относится к общественным объединениям физкультурно-спортивной направленности. Поэтому важным признаком, характеризующим профессионализм специалиста, является наличие у него гуманистического, нравственного потенциала. К оптимальному набору требуемых личностных качеств специалиста по общественной работе следовало бы, в первую очередь, отнести такие, как ответственность, принципиальность, воля, наблюдательность, усердие, коммуникабельность, корректность, гибкость при принятии решения, сочувствие, сопереживание.

Базовыми характеристиками являются мотивационно-ценностное отношение к своей профессии, профессиональное сознание и самосознание.

Итак, кадры являются главной составляющей общественной работы физкультурно-спортивной направленности. Для эффективной работы с ними необходимо учитывать, что важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм работников. Также для успешной деятельности работник должен обладать такими качествами, как коммуникативность, гумманность, альтруизм, эмпатия, сопереживание. Смешанный характер функций, нечеткое разграничение полномочий специалистов в управляющей системе, отсутствие профессиограмм, стандартов или моделей профессиональной деятельности влияет на возможность профессионального роста и мастерства работников физкультурно-спортивной направленности, а также в целом на эффективность системы общественных объединений.

Для кадров общественной работы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм. Требование здоровья обусловлено тем, что общественная работа физкультурно-спортивной направленности была и остается одной из трудных в физическом отношении, где происходит проявление упорства, силы воли, настойчивости.

Следует учесть, что большинство работников женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности по сравнению с мужчинами. Поэтому на практике для поддержания и укрепления здоровья персонала используются не в достаточной мере индивидуальные, групповые, коллективные системы.

Существенной проблемой в определении степени профессиональных знаний и навыков работника является много вариантность задач и функций, реализуемых в системе общественной работы. Смешанный характер функций, не четкое разграничение полномочий специалистов в управляющей и управляемой системах, отсутствие профессиограмм, стандартов или моделей профессиональной деятельности влияет на возможность профессионального роста и профессионального мастерства работников в физкультурно-спортивной направленности, а также в целом на эффективность системы общественной работы физкультурно-спортивной направленности. Профессиограмма – это системное описание социальных, психологических и иных требований к носителю определенной профессии. Исходя из этих требований, определяются необходимые для данного вида деятельности качества личности, составляющие основу профессиональной пригодности людей.

Внешние источники подбора персонала, как одного из составляющих современных методов управления, имеют недостатки: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При приеме на работу человек оказывается в определенных условиях труда, которые могут оказывать на него как стимулирующее, так и негативное влияние.

Адаптация – сложный процесс приспособления. Новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия – прожиточный минимум, Уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Текучесть кадров связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Неудовлетворенность низкой заработной платой оказывается тем выше, чем меньше в ответах респондентов представлена альтруистическая мотивация. Альтруистическая мотивация больше представлена мотивом сочувствия. Однако чтобы эффективно осуществлять профессиональную деятельность, недостаточно сочувствия людям, желания помочь, необходимы систематизированные знания.

Полученные результаты в современных методах управления персоналом обозначили проблему повышения эффективности профессиональной подготовки персонала общественной работы физкультурно-спортивной направленности. Отсутствие у таких работников базовых знаний, конкретных умений и навыков приводит к тому, что в работе они ориентируются на свои волевые, душевные качества и житейский опыт, что связано с большими затратами, снижается профессионализм.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления

персоналом

3.1. Основные мероприятия по совершенствованию структуры управления

персоналом

В силу ряда обстоятельств, структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация36.

Поскольку структура – это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования.

Функциональная организационная структура в Управлении ФКиС Администрации ОГО. Адаптивные организационные структуры - гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в разных ситуациях. Ситуация характеризуется низкой неопределенностью как временем поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать.

Особенности персонала и корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться: уровень подготовки, способность к командной работе, тип управленческой роли, тип организационной культуры.

1. Уровень подготовки – если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Если же персонал подготовлен мало и требуется частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких структурах. Одним из путей изменений организационной структуры от линей к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам.

2. Способность к командной работе – стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно. Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект – образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь максимум для достижения цели, не одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности, и каждый не сможет сработаться максимально эффективно.

3. Тип управленческой роли – наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры. Если в организации большое количество руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля. Если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не могут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от изменения ее существенных параметров. Важным является наличие в организации квалифицированных управленцев, без которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся рыночной среде. При построении организации необходимо учитывать: цель управления и тип управления, который может использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры, особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации.

Этапы проектирования организации. Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации в связи с ее технологией выполнением законов. Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии. Группируются функции. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Современные тенденции реформирования организационной структуры. В настоящее время многие организации выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а, в конечном итоге, организации приходят к дивизиональному типу структуры региональной или продуктной. Такие структуры характеризуются: наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями, многоуровневой организационной структурой, делегированием полномочий.

В Управлении по ФКиС Администрации ОГО необходимо создать организационную структуру – подразделение. Помимо начальника отдела кадров, нужен специалист по подготовке кадров. В должностные обязанности, которого входит: установка и поддержка контактов с учебными заведениями и центрами профессиональной подготовки по профилю организации, оформление в необходимых случаях договоров на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников, составление графиков направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения, вести контроль за их выполнение, принимая участие в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп), подбирать кадры преподавателей и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных работников с последующим утверждением их в установленном порядке, комплектовать учебные группы, контролировать систематичность и качество проводимых занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов.

3.2. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

В ходе выполнения данной работы проводилось исследование мотивации, как одного из современных методов управления персоналом, среди работников Управления по Физической культуре и спорту Администрации ОГО Челябинской области. Исследование проводилось в форме анкетирования (см. Приложение 12). Всего обследовано 70 человек, имеющих стаж практической работы в органах местного самоуправления. Половозрастные характеристики этих респондентов: возраст – от 19 до 58 лет, 94 % опрошенных являются женщинами (см. Приложение 13).

В ходе анкетирования выявлено, что 50 % опрошенных – молодежь в возрасте до 30 лет, имеющих стаж работы до 5 лет, т.е. в области физкультурно-спортивной направленности большинство работающих – молодые люди, которые набирают стаж работы и совмещают работу с учебой. Как правило, работники, имеющие большой стаж работы и окончившие Вузы, уходят в более высокооплачиваемые отрасли.

Из опроса видно, что самым неблагополучным является уровень заработной платы: 74 % опрошенных недовольны размером своей заработной платы и 14 % затрудняются ответить. 79 % уверены, что уровень заработной платы не соответствует их уровню образования и опыту работы.

Системой стимулирования довольны 50% опрошенных, т.е. низкий уровень заработной платы в какой-то степени компенсирует различные системы стимулирования – это ежеквартальные премии, продвижения по должности, карьерный рост, повышение квалификации, награждения Почетными грамотами, занесение на Доску почета и прочее. 29 % опрошенных уверены, что у них имеются перспективы для карьерного роста.

Еще более благополучными являются обстановка в коллективе и взаимоотношения между руководством и подчиненными. 46 % опрошенных считают обстановку в своем рабочем коллективе теплой, дружеской; 41 % - нормальной рабочей и лишь 13 % ответили, что в их рабочем коллективе каждый сам по себе. Что касается взаимоотношений между руководством и подчиненными, то 79 % считают взаимоотношения нормальными; 14 % - дружескими и 7 % - жесткими, требовательными. Лишь 3 % работников неоднократно подвергались наказанию со стороны руководства.

Комфортно на рабочем месте ощущают себя 66 % опрошенных. Из этого следует, что большинство рабочих мест соответствуют требованиям для эффективного выполнения работы. Рабочие места специалистов, занятых назначением различных видов выплат, оборудованы необходимой техникой; в кабинете психолога созданы все условия для психологической разгрузки персонала, рабочие места медицинских работников обставлены мебелью в соответствии с необходимыми требованиями.

Таким образом, по результатам анкетирования можно сделать вывод, что наиболее благополучными мотивирующими факторами общественной работы физкультурно-спортивной направленности являются: теплая, дружеская обстановка в коллективе, взаимоотношения между руководством и подчиненными, комфортные рабочие места. Эти факторы в некоторой степени компенсируют низкий уровень заработной платы работников. Также помогает дополнительное стимулирование: премии, продвижение в должности, награды, карьерный рост и др.

В научных исследованиях, в практической деятельности из современных методов управления персоналом применяется методология выявления как индивидуальных, так и обобщенных (усредненных) мотивов, используя которые изучают мотивацию руководителя того или иного уровня системы общественной работы физкультурно-спортивной направленности.

Для исследования мотивации определенных групп работников общественной работы физкультурно-спортивной направленности можно использовать метод опросной анкеты (см. Приложение 14). Опрос проводится анонимно.

Так, проведя опрос среди работников Управления по ФКиС Администрации ОГО, выявилось следующее: наиболее значимыми мотивами для работы оказались моральные аспекты мотивации (возможность принести пользу обществу, ответственность перед людьми, доверие клиентов, чувство долга за выполняемую работу, самоуважение), социально-психологические аспекты мотивации («сработавшийся» коллектив) и организационные аспекты (хорошо организованное рабочее место и хорошие технические средства для работы).

Низкий уровень заработной платы отметили все работники отделов как самый значительный антимотив в работе. Также существенными антимотивами в работе являются отсутствие перспектив роста, отсутствие уверенности в стабильности своего положения. Из-за бесконечных реформ в стране, работники отметили неудовлетворенность результатами работы при любых личных условиях в сложившейся обстановке в стране. По этим же причинам в определенные сроки отделению приходится выполнять высокий объем работы в ограниченный срок, что также негативно сказывается на желании работать. Важным антимотивом отмечено отсутствие системы оценки работы. Оценка каждого специалиста по результатам выполненной работы послужило бы стимулом к качественному выполнению обязанностей.

Итак, для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят работники, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Руководители вынуждены считаться с индивидуальными особенностями работников, «улавливая» их мотивы и антимотивы.

Важно отметить, что неэкономические способы мотивации из современных методов управления персоналом в Управлении по ФКиС Администрации ОГО развиты слабо (объявление благодарности, возможное продвижение в должности, которое отмечено сотрудниками).

В теории мотивации современных методов управления персоналом ясно изложено, что на определенном этапе деятельности человеку необходимо удовлетворение физиологических потребностей, и потребностей высшего уровня – потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Удовлетворить эти потребности организация может и должна с помощью не материального стимулирования. В прошлом за особые заслуги, старание работников награждали Почетными грамотами, нагрудными знаками, ценными подарками, присваивали почетные звания, лучших в данной профессии заносили на Доску почета.

Руководством Управления по ФКиС Администрации ОГО частично уделяется внимание мотивации сотрудников. В организации ощущается ограниченность финансовых ресурсов, как реализации экономического подхода современных методов управления. Системой стимулирования довольны 50% опрошенных, хоть и низкий уровень заработной платы. Компенсация осуществляется в виде ежеквартальных премий, продвижение по должности, карьерный рост, повышение квалификации. 29% сотрудников уверены, что у них имеются перспективы для карьерного роста.

Совершенствование системы мотивации, как одного их подходов современных методов управления персоналом, должна являться гарантом стабильности и честного, открытого отношения к сотрудникам. А именно – строгое соблюдение трудового законодательства, регулярная выплата заработной платы должны проводиться собрания по обсуждению проблем в работе и пути выхода из них. Скучная, монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина, конечно, не вызовут особого желания стремиться к лучшим показателям. Для этого необходимо организовать процесс так, чтобы не оставался шанс «скучать». Выполнение разных функций в работе мотивирует сотрудников сильнее, чем исполнение работы в течение всего дня.

В работе отсутствие обратной связи, недоведение информации до подчиненных снижают трудовую мотивацию, как одного из подходов современных методов управления персоналом, она идет на убыль даже у самых лояльных и эффективных сотрудников. Необходима практика взаимодействия руководителей с подчиненными.

Постановка ясных целей для сотрудников дает осознать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме необходимо выполнить.

Дополнительные льготы, которые организация может предоставить своим работникам (оплачиваемые отпуска, больничные, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, выдача ссуд, повышение в должности, оплачиваемое лечение в медицинском учреждении, предоставление санаторно-курортного лечения, бонусы на сотовую связь, транспорт, оплачиваемое обучение сотрудников в вузах, премии за выслугу лет – для муниципальных служащих, компенсация расходов на проезд и многое другое).

3.3. Формирование направлений по повышению эффективности процесса

подготовки и переподготовки кадров

В большинстве случаев в структурах местного самоуправления работают специалисты, не владеющие системой научных знаний в области муниципального управления и правоведения, политологии, социологии, маркетинга и менеджмента, психологии и информатики, необходимыми навыками для решения сложных социально-политических и социально-экономических задач. Между тем, в условиях формирования местного самоуправления в России, особенно важно, чтобы в муниципальной службе работали компетентные, высококвалифицированные кадры, способные к творческому решению стоящих перед ними задач. Все это обусловливает необходимость скорейшего создания системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления. Однако эффективной такая система может быть только в том случае, если в основе ее формирования и функционирования лежит научно обоснованная и логически стройная комплексная программа.

Следует учитывать и то, что существующая система служебного продвижения и социальной защиты муниципальных служащих, как подходов современных методов управления персоналом, не способствует формированию у них потребности в повышении уровня специального образования и профессиональной подготовки.

Федеральный закон “Об основах муниципальный службы в Российской Федерации”[33] закрепил важность и необходимость формирования системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления.

Да и мировой опыт свидетельствует, что становление любого нового института управления, тем более с таким большим кадровым корпусом как местное самоуправление (муниципальных служащих в Российской Федерации около 500 тысяч), без соответствующей поддержки со стороны специальной достаточно унифицированной и в то же время гибкой единой образовательной системы – дело нескольких десятилетий. Все это определяет актуальность задачи быстрого формирования единой системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления.

В целях подготовки и переподготовки кадров для органов местного самоуправления, развития муниципальной службы в Озерском городском округе, руководствуясь Федеральным законом от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», Законом Челябинской области от 30.05.2007 № 144-ЗО «О регулировании муниципальной службы в Челябинской области», Положением о муниципальной службе в Озерском городском округе Челябинской области, утвержденным решением Собрания депутатов Озерского городского округа Челябинской области от 11.07.2007 № 77, с целью реализации положений Конституции РФ, я считаю необходимым рекомендовать проработку целевой программы «Развитие муниципальной службы в Озерском городском округе Челябинской области» на 2012-2014 годы, а также создание и утверждение Координационной комиссии по развитию муниципальной службы в Озерском городском округе.

Цель и основные задачи программы. Система непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления – сеть учебных учреждений и подразделений, реализующих совокупность связанных между собой образовательных программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для органов местного самоуправления всех уровней и звеньев, обеспечивающих функционирование, развитие и единство этих учебных учреждений и подразделений научно-исследовательских и методических организаций, а также управляющих и координирующих органов. Качественная целостность и определенность системы предполагает ориентацию на достижение единой цели, решение единых задач, функционирование на основе общих единых принципов и единых государственных образовательных стандартов для разных видов обучения.

Цели Программы: создание организационных, информационных, финансовых условий для развития муниципальной службы на территории ОГО; повышение эффективности деятельности муниципальных служащих; создание и развитие эффективной действенной системы непрерывной профессиональной подготовки и переподготовки кадров для органов местного самоуправления, создание механизма подбора и расстановки муниципальных служащих, отвечающих современным требованиям по своей профессиональной подготовке.

Задачи Программы: совершенствование нормативных правовых актов городского округа по вопросам развития муниципальной службы; оптимизация организационно-правового обеспечения муниципальной службы; создание единой системы непрерывного обучения муниципальных служащих; повышение квалификации и профессиональная переподготовка муниципальных служащих; формирование системы функционального кадрового резерва, повышение престижа муниципальной службы и авторитета муниципального служащего; внедрение эффективных методов подбора квалифицированных кадров для муниципальной службы, создание условий для их должностного роста; внедрение в практику деятельности органов местного самоуправления округа федеральных и региональных методических рекомендаций по вопросам организации муниципальной службы; внедрение новых методов планирования, стимулирования, контроля и оценки деятельности муниципальных служащих; разработка нормативно-правовой, методической, информационной основы организации профориентации, отбора, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для органов местного самоуправления. Профессиональная ориентация широких слоев населения и особенно школьников и выпускников средней школы, лицейская подготовка школьников старших классов с целью отбора лиц с соответствующими способностями для муниципальной службы и последующего получения ими среднего и высшего профессионального образования; формирование в обществе привлекательного образа муниципального служащего, мотивация молодежи к выбору данной профессии.

Обучение по программам среднего профессионального образования для подготовки работников низшего и среднего звена для органов местного самоуправления. Обучение по программам высшего профессионального образования с целью формирования резерва кадров для муниципальной службы. Переподготовка и повышение квалификации кадров, занимающих должности на муниципальной службе, по программам профессиональной переподготовки, по ускоренному получению высшего профессионального образования на базе среднего профессионального, ускоренному получению второго высшего профессионального образования. Послевузовская подготовка кадров высшей научной квалификации для органов местного самоуправления и использование их на научно-педагогической работе, в рамках системы непрерывного профессионального образования муниципальных служащих. Проведение научных исследований по проблемам муниципальной службы, местного самоуправления и функционирования системы непрерывного образования кадров для органов местного самоуправления.

Информационно-аналитическое обеспечение деятельности органов местного самоуправления, научная экспертиза проектов, программ, разрабатываемых органами местного самоуправления, их научное консультирование. Участие в разработке и реализации программ международного сотрудничества в области муниципальной службы и подготовки кадров для нее. Консультирование органов государственной власти по проблемам местного самоуправления. Участие в разработке образовательных стандартов и программ подготовки муниципальных служащих.

Участие в аттестации кадров органов муниципального управления. Организация и проведение мониторинга состояния местного самоуправления, профессиональной подготовленности кадров органов муниципального управления и современного состояния системы обучения этих кадров.

Основными принципами построения и функционирования и построения системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления являются следующие. Ориентированность системы на реализацию единой государственной политики через сферу подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих. Система должна функционировать таким образом, чтобы кадры, подготовленные для деятельности в любой области и на любом уровне управления, хорошо понимали сущность проводимой государственной политики (в единстве всех ее составляющих – экономической, социальной, культурной, образовательной и других) и умели на своем участке деятельности наиболее эффективно ее реализовать.

Непрерывность процесса обучения каждого муниципального служащего. Этот принцип предполагает, что каждый муниципальный служащий должен быть охвачен системой образования кадров для муниципальной службы.

Отбор и привлечение контингента, обеспечивающего высокую эффективность функционирования системы. Эффективность функционирования любой системы определяется соотношением между результатами ее функционирования и затратами. Эффективность системы непрерывного образования кадров для органов местного самоуправления может быть обеспечена таким подбором контингента, когда у наиболее подходящих по своим способностям к муниципальной службе лиц формируется потребность в получении соответствующего специального образования (профориентация), когда лица, прошедшие соответствующую профессиональную подготовку, занимают наиболее адекватное их потребностям и знаниям (в том числе, приобретенным в процессе обучения) место в органах местного самоуправления (трудоустройство), когда муниципальные служащие имеют возможность получить именно те знания и навыки, которые позволяют им более эффективно выполнять функции на своем рабочем месте и подниматься по служебной лестнице.

Опережающий характер обучения. Этот принцип предполагает такое функционирование системы, при котором объем навыков и знаний, которыми обладает муниципальный служащий, позволяет ему решать более сложные задачи, чем те, которые он обычно решает на своем рабочем месте. Вместе с тем такая ситуация требует, чтобы система работы с кадрами в муниципальных органах управления позволяла реализовывать способности служащего при достижении результата.

Единство гуманитарной, управленческой, экономической и правовой подготовки в сочетании с углубленной специализацией в области менеджмента, экономики или права. В соответствии с этим принципом знания и навыки муниципального служащего должны включать четыре главных блока: гуманитарно-обществоведческий как базовый, дающий общее понимание социальных процессов, методологию и методику их изучения и решения социальных проблем; управленческий (менеджерский) как центральный, выражающий технологическую сущность управления; экономический, дающий возможность анализа экономической базы социальных явлений и экономических возможностей управленческих решений; правовой, дающий возможность оценивать правовую состоятельность управленческих решений. Подготовка муниципальных служащих должна осуществляться с акцентом на одном их трех последних блоков с получением соответственно квалификации работника “менеджер” (этот тип работника должен быть наиболее распространенным в муниципальной службе), “экономист” или “юрист”.

Единство обучения и воспитания. Реализация данного принципа позволяет готовить муниципального служащего, ориентированного на реализацию общественных интересов, выполнение юридических и господствующих в обществе моральных норм. Этот принцип наиболее важно реализовать на более низких уровнях системы непрерывного образования кадров для органов местного самоуправления. Обязательность для муниципального служащего получения дополнительных знаний, навыков и умений в системе непрерывного образования при любых горизонтальных и вертикальных перемещениях. Любое перемещение муниципального служащего неизбежно означает изменение характера и содержания его труда, что требует подкрепления дополнительными знаниями и умениями.

Органическая связь системы непрерывного образования кадров для органов местного самоуправления с системой непрерывного образования государственных служащих. Близость содержания деятельности муниципальных и государственных служащих, распространенность перемещений кадров между государственной и муниципальной службой, тесная связь органов государственной власти и местного самоуправления в системе управления обществом (что обусловливает необходимость знания муниципальными служащими принципов, содержания и методов деятельности органов государственной власти) вызывают необходимость максимально возможного единства систем непрерывного образования государственных и муниципальных служащих.

Паспорт программы «Развитие муниципальной службы в Озерском городском округе Челябинской области» на 2012-2014 годы представлен в табл. 3.1 – см. Приложение 15.

Реализация Программы «Развитие муниципальной службы Озерского городского округа Челябинской области» (далее – Программа) должна способствовать формированию у муниципальных служащих необходимых профессиональных знаний, умений и навыков, позволяющих им эффективно исполнять должностные обязанности. Реализация Программы должна позволить в течение 2012 - 2014 годов обучить 351 муниципального служащего.

Условиями досрочного прекращения реализации или корректировки Программы могут быть: достижение целей и выполнение задач Программы ранее запланированного срока; несоответствие результатов выполнения мероприятий Программы плановым индикативным показателям; изменение законодательства о муниципальной службе; сокращение финансирования расходов на выполнение Программы.

В Программе предусматривается реализация мероприятий по четырем основным направлениям современных методов управления персоналом:

1. Совершенствование нормативных правовых актов Озерского городского округа по вопросам муниципальной службы. В рамках данного направления проводится оценка наличия необходимого количества муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы и соответствия муниципальных правовых актов по вопросам муниципальной службы законодательству Российской Федерации и Челябинской области.

2. Формирование эффективной системы управления муниципальной службой. В рамках данного направления предусматривается оказание органам местного самоуправления городского округа методической помощи в организации проведения конкурсов на замещение должностей муниципальной службы, аттестации муниципальных служащих, а также в организации деятельности комиссий по урегулированию конфликта интересов.

3. Создание единой системы обучения муниципальных служащих. В рамках данного направления предусматривается: организация обучения муниципальных служащих на краткосрочных курсах повышения квалификации по программе 72 и более часов; по программам профессиональной переподготовки - 500 и более часов в соответствии с Перечнем рекомендуемых учебных программ профессиональной переподготовки и курсов повышения квалификации муниципальных служащих (см. Приложение 16); контроль качества обучения муниципальных служащих.

4. Стимулирование и оценка деятельности муниципальных служащих. В рамках данного направления предусматривается: разработка и внедрение методик комплексной оценки деятельности муниципальных служащих; формирование механизмов регулирования служебного поведения муниципальных служащих и конфликта интересов; постоянный мониторинг динамики, оценка достижения индикативных показателей реализации Программы, оценка эффективности использования бюджетных средств; формирование в обществе привлекательного образа муниципального служащего, мотивация молодежи к выбору данной профессии.

Финансирование расходов осуществляется за счет бюджета городского округа, исходя из цен 2010 года, и будут уточняться при подготовке проекта бюджета городского округа на очередной финансовый год.

Оценка эффективности реализации Программы осуществляется по итогам исполнения Программы Координационной комиссией по развитию муниципальной службы в соответствии с методикой оценки эффективности Программы (см. Приложение 19) и оценкой достижения плановых индикативных показателей (табл. 3.3 – см. Приложение 17).

Последовательная реализация Программы позволит: повысить эффективность профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих в городском округе; принять необходимые муниципальные правовые акты по вопросам муниципальной службы в соответствии с законодательством Российской Федерации и Челябинской области; повысить эффективность системы управления муниципальной службой; создать основу для совершенствования финансово-экономического обеспечения муниципальной службы; сформировать систему непрерывного образования муниципальных служащих, создать необходимые условия для самостоятельного получения ими профессиональных знаний; сформировать в обществе привлекательный образ муниципального служащего, повысить мотивацию молодежи к выбору данной профессии.

Администрацией г. Озерска предприняты практические шаги по внедрению в муниципальное управление современных методов управления персоналом, научных подходов. Во-первых, управление реализуется не только на основе административного принципа, но и программно-целевого: на настоящий момент на территории города действует несколько целевых программ. Во-вторых, обеспечивается принцип социальной ориентированности управления: акцент смещен с макроэкономических показателей на индикаторы качества жизни населения. В-третьих, предпринимаются попытки сделать результаты управленческой деятельности измеримыми, а значит, контролируемыми и совершенствуемыми.

К сожалению, на сегодняшний день современные методы управления персоналом, как система организации муниципальной службы не лишена недостатков: многие служащие профессионально выполняют свои функции, но не задумываются о целях своей деятельности, не могут самостоятельно ставить задачи и подбирать адекватные измерители эффективности своего труда. Точно так же управленческие решения зачастую не подкрепляются необходимым аналитическим обоснованием, в частности, далеко не всегда имеется понимание того, какую альтернативу действия следует выбрать исходя из статистических и социологических данных. Отсюда возникает необходимость в использовании научных знаний с целью развития кадрового потенциала муниципальной службы.

Объектом регулирования должны являться муниципальные кадры - муниципальные служащие и иные работники администрации города и муниципальных учреждений, выполняющие управленческие функции. Цель программы развития муниципальных кадров должна быть выражена в лаконичной формулировке, исключающей вопросы об отнесении к ценностям более высокого порядка, например «повышение эффективности муниципального управления». Данная формулировка несколько шаблонна, однако ее конкретизация приведет к дублированию задач.

Помимо управленческих знаний и четкой организации труда, для эффективной работы муниципального служащего необходима мотивация деятельности, откуда вытекают задачи повышения престижа муниципальной службы и развития корпоративной культуры. Обе эти задачи подразумевают обеспечение социальных гарантий кадров муниципального управления и направлены на решение проблемы «утечки мозгов» в коммерческие организации. Наконец, в ранг задачи рекомендуется поставить материальное обеспечение деятельности муниципальных кадров. Уточню, что инновационность, как общее требование к целевым программам (в отличие от смет расходов на текущую деятельность) не позволяет в данном случае вести речь о мебели. Здесь подразумеваются средства информатизации деятельности и программные продукты, поэтому точнее было бы говорить о материально-информационном обеспечении управления.

Задачи муниципальной программы, как бы четко они не были определены, будут решаться только в случае грамотного подбора программных мероприятий в реализации современных методов управления персоналом.

Итогом мероприятий, направленных на повышение профессиональной компетентности, как одного из подходов современных методов управления персоналом, должно стать формирование кадров, способных эффективно решать стратегические задачи экономического и социального развития города. Муниципальные служащие должны гордиться тем, что им доверено непосредственно участвовать в реализации стратегии развития города. Важно, чтобы идеология, заложенная в корпоративной культуре администрации, распространялась за пределы административных зданий и обеспечивала муниципалитету поддержку граждан.

К сожалению, немалая доля муниципальных служащих далека от современных информационных технологий, что уже не может не сказываться на эффективности работы. Соответственно, необходимо не просто приобретать оборудование и программные продукты, но и научить ими пользоваться.

Следует автоматизировать как можно больший объем деятельности, введя информационные системы, например: электронный документооборот; систему муниципального информационного обеспечения и управления; автоматизированный комплекс архивирования и работы с документами; систему электронных услуг для населения.

В конечном счете, результатом программы развития муниципальных кадров должно стать формирование нового типа муниципального служащего, обладающего широким кругозором, компетентного, способного не только действовать по образцу, но и предлагать новые модели действия, ставить во главу угла не функции, а стратегические задачи.

Заключение

Исходя из проведённого анализа и исследования, можно сделать следующие выводы. В выпускной квалификационной работе изучены теоретико-методологические основы современных методов управления персоналом в органах местного самоуправления, проанализировано состояние управления персоналом на примере Управления по Физической культуре и спорту Озерского городского округа Челябинской области, обозначены и раскрыты проблемы подбора и расстановки кадров муниципальной службы и выявлены направления совершенствования структуры управления персоналом, кадровой работы в системе муниципального управления, как подходов современных методов управления персоналом.

Корни современных методов управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человеческого рода, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы трудовой мотивации и дисциплины, сталкивались с вопросами разделения труда. Решение вопросов управления муниципальным персоналом в муниципальном образовании в современных условиях приобретает особо важное значение - как машина не может двигаться без мотора, так и управление муниципальным образованием невозможно без муниципальных кадров, приводящих его в действие. И, как мотор автомобиля, так и муниципальный персонал может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача главы муниципального образования и кадровой службы органа местного самоуправления.

Деятельность по реализации современных методов управления персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

В связи с широкой демократизацией общества во властные структуры сегодня приходят люди, не имеющие необходимого образования или еще вчера работавшие в специализированной области, где невозможно было получить даже элементарные навыки муниципального управления.

Задача подготовки профессионалов в области муниципального управления, на чьих плечах лежит основная ответственность за разработку и реализацию стратегии развития страны, сопряжена со сложными и многогранными проблемами. Ее решение зависит от выполнения как учебных, так и организационно-управленческих, социально-экономических, финансовых, правовых и социально-психологических задач. В этой ситуации большое значение имеют взаимодействие и координация работы образовательных учреждений и органов муниципальной власти.

Практика показывает, что в организации обучения муниципальных служащих в нашей стране участвуют многие социально-правовые институты: органы государственной и муниципальной службы, государственные и негосударственные вузы, специализированные учебные заведения. Участники этого процесса обладают разным уровнем подготовки вести эту работу, руководствуются как общими, так и частными интересами.

Органы местного самоуправления испытывают высокую потребность в переподготовке и повышении квалификации кадров. Реализация этой потребности сдерживается рядом следующих обстоятельств: отставание нормативно-правовой базы муниципальной службы в вопросах кадров от реальных потребностей; отсутствие долгосрочного и среднесрочного планирования в вопросах обучения муниципальных служащих; несоответствие потребностям размера финансовых средств, выделяемых на обучение муниципальных служащих; недостаточный уровень материально-технического и методического обеспечения процесса профессиональной переподготовки и повышения квалификации; недостаточный уровень взаимодействия и координации между образовательными учреждениями и органами муниципальной власти в сфере определения потребностей в обучении, разработки учебных программ и графиков обучения. В силу этого во многих случаях сохраняется слабое влияние заказчика на образовательный процесс в учебных заведениях, осуществляющих профессиональную подготовку и повышение квалификации кадров.

В современных условиях принципы кадровой политики в системе муниципального управления, современные методы управления персоналом должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность муниципальных служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение муниципальной службы только к подбору и расстановке кадров. Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

Сегодня на всех уровнях власти требуется активная деятельность по совершенствованию кадроведческих технологий на муниципальной службе. Оптимизации этого процесса, на мой взгляд могло бы способствовать обобщение позитивного опыта кадровой работы в органах государственной и муниципальной власти и организаций различных форм собственности.

Осознание значения реализации мероприятий по кадровому обеспечения персонала организаций, как одного из подходов современных методов управления персоналом, сегодня просто необходимо, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы ее сотрудников.

Данная выпускная квалификационная работа показала, что для успешного функционирования муниципальной организации необходимо исследование современных методов управления персоналом и разработка эффективной системы кадрового обеспечения, позволяющей в полной мере использовать имеющийся в организации кадровый потенциал.

Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров. И только сбалансированная работа по всем вышеуказанным элементам позволит создать условия для повышения профессионального уровня и мотивации более высокой производительности труда персонала.

Изучение специальной литературы по названной проблеме позволило определить, что система кадрового обеспечения за рубежом уделяют достаточно большое внимание. Выпущено множество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по вопросам кадрового обеспечения организаций. Зарубежные теоретики кадрового менеджмента доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика, которая включает в себя рассмотрение вопросов кадрового обеспечения организации.

Однако, необходимо отметить, что в России уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации, особенно на муниципальном уровне. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная дипломная работа.

Поэтому целью выпускной квалификационной работы явилось рассмотрение и анализ современных методов управления персоналом в органах местного самоуправления на примере Управления по Физической культуре и спорту Администрации Озёрского городского округа.

За последние несколько лет Администрацией Озерского городского округа проделана значительная работа по разработке и реализации концепции кадровой политики, сформирован квалифицированный кадровый состав, усовершенствованы технологии подбора кадров на государственную службу, ведется работа в области профессионального развития персонала.

Все задачи, поставленные при написании выпускной квалификационной работы были выполнены: с теоретической позиции дана характеристика кадровому обеспечению органов местного самоуправления, предъявляемые требования, роль и значение; определена значимость повышения квалификации муниципальных служащих, процесс прохождения повышения квалификации; проанализировано нынешнее состояние кадрового обеспечения; как рекомендации, была разработана программа, которая способствовала бы улучшению подготовки и переподготовки кадров для органов местного самоуправления, кадрового обеспечения Администрации ОГО.

Анализ состояния управления персоналом в органах местного самоуправления проводился на примере конкретной муниципальной организации, а именно - Управления по Физической культуре и спорту Администрации Озёрского городского округа, позволило наглядно выявить, рассмотреть, исследовать и определить, насколько является эффективной работа уже функционирующей системы, основанной на современных методах управления персоналом, а также выявить некоторые недоработки в работе специалистов данной системы, что позволило дать рекомендации по ее совершенствованию и улучшению системы управления персоналом. Данные рекомендации позволят муниципальной организации сформировать эффективную систему современных методов управления персоналом, способствующую повышению качества труда персонала и как следствие – выход на высший, квалификационный уровень работы всей Администрации Озерского городского округа.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы современных методов управления персоналом, кадрового обеспечения организаций, особенно муниципальных. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что современные методы управления персоналом, система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков. Изложенное выше позволяет утверждать, что цель выпускной квалификационной работы и обозначенные ранее задачи достигнуты.

Список использованных источников и литературы

1. Нормативно-правовые акты

2. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"ДизайнПолиграфСервис, 2000. С. 11-76.

34. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. 304 с.

35. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. М.: Форум; ИНФРА-М, 2005. 403 с.

36. Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник. М., 2003. С. 55-60.

37. Короткова Т.Л. Исследование систем управления: Учебное пособие. М.: МИЭТ, 2005. С. 12-21.

38. Макашева З.М., Зотов В.Б. Муниципальное управление: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2002. 493 с: ил. (Серия «Учебник для вузов»).

39. Мельников С.Б. Муниципальный менеджмент // Коммерческий вестник. М., 1995. С. 34-67.

40. Мельников С.Б., Николаев В.А., Николаевский О.В. Муниципальный менеджмент: Участие населения в собственности муниципальных образований. М.: ЗелО, 1999. С. 3-12.

41. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. 480 с.

42. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2003. 311 с.

43. Морозова Т.Г., Победина М.П., Поляк Г.Б. Муниципальный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. С. 178-230.

44. Мусинова Н.Н., Семкина О.С. Организация и кадровое обеспечение муниципального управления: Учебное пособие. М., 1999.

45. Муниципальное управление: Базовые учебные планы и программы. Москва – Нижний Новгород: Издательство Волго-Вятской академии государственной службы, 1998. 188 с.

46. Новицкий Н.В. Менеджмент организации: Учебное пособие. М.: Дело, 2003. 376 с.

47. Ноздрачев А.Ф. Государственная служба: Учебник для подготовки государственных служащих. М.: Статут, 1999. 592 c.

48. Пискунова Н.Н. Исследование рынка: Учебное пособие. М.: МИЭТ, 2005. С. 22-25.

49. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2007. 608 с.

50. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2004. 571 с.

51. Румянцева З.П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. 2004. № 4. С. 37-50.

52. Система муниципального управления / Под ред. В.Б. Зотова. СПб.: Питер, 2005. 493 с.

53. Слепцов Н.С. Управление регионом и кадровый потенциал // Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. Ростов-на-Дону, 1999.

54. Стояновой Е.С. Финансовый менеджмент: Учебник. М., 2001. С. 12-44.

55. Страйк Р., Пинегина М., Шапиро М. Как эффективно обслуживать муниципальные органы: Учебник. М.: Фонд, 2005. С. 67-44.

56. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Форум; ИНФРА-М, 2005 . 240 с.

57. Хелферт Э. Техника финансового анализа: Учебник. М., 2006. С. 12-44.

58. Чиркин В.Е. Система государственного и муниципального управления. М.: Юристъ, 2005. 379 с.

Приложения

Приложение 1

Таблица 1

Этапы развития управления персоналом

Годы	Концепция управления персоналом. Модель работника	Признаки управления персоналом	Типичный стиль	Характер организационных работ	Функции служб управления персоналом
1885-1920	Концепция научного управления. "Экономический человек"	Отсутствие прав наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Жесткая регламентация работ, нормирование труда. Соответствие условий труда и функций психофизиологическим особенностям работника.	Авторитарный, ориентир на цели.	Децентрализация управления персоналом.	Наем, увольнение, учет, техника безопасности, расчет и выдача заработной платы.
1920-1950	Концепция "человеческих отношений". "Психологический человек"	Делай работника довольным, и он будет производить. Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма и лояльности. Основы участия в принятии решений.	Формальное и неформальное лидерство. Ориентация на человека.	Децентрализация	То же + социально- психологическая помощь, разрешение конфликтов, медицинская помощь, повышение квалификации.
1950-1970	Концепция "организационного развития". "Профессиональный человек".	Делай знания производительными. Вовлеченность работника в дела фирмы. Мобилизация всей человеческой энергии. Квалификация кадров. Признание работника важнейшим капиталом. Система социальных гарантий.	Кооперация, гибкая работа в группах, притупление иерархи- ческой структуры.	Усиление децентрализации.	То же + развитие персонала, переподготовка, ротация, обогащение работ. Оценка персонала. Резерв взаимодействия с профсоюзом.
1970- по наст. время	Социальный человек.	Ключевой ресурс. Возрастающее значение знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение прав по участию персонала в принятии решений. Партнерство. Упор на индивидуальность. Учеба в течение всей жизни.	То же.	Усиление централизации. Штабные функции.	Взаимодействие охватывает все стадии воспроизводства персонала.

Приложение 2

Таблица 2

Система управления человеком в организации

Парадигма	Система 1	Система 2	Система 3
Экономическая	Организационная	Гуманистическая
Административная	Социальная
роль человека	фактор производства	ресурс организации	главный субъект организации
место человека	элемент процесса труда	элемент формальной структуры	элемент социальной организации	член организации - семьи
функция менеджмента	использование трудовых ресурсов	управление персоналом	управление человеческими ресурсами	управление человеческим существом
содержание управления	организация труда и зарплаты	частичное управление "жизненным циклом" человека	комплексное управление человеческими ресурсами	самоуправление
подразделение	отдел ОТИЗ	кадровая служба	служба управления человеческими ресурсами	вся организация
главный рычаг	зарплата	полномочия и ответственность	мотивация	организационная культура
стимулирование	оплата рабочего времени	принцип "заслуг"		качество трудовой жизни
теоретическая основа	экономическая теория Тейлоризма	бюрократическая теория организаций	постбюрократическая теория организаций	социальная психология и философия японского менеджмента
обучение	первичная подготовка	подготовка и повышение квалификации	развитие управляющий	обучение на рабочем месте
современные примеры применения	массовое производство, рутинная технология	средние и крупные фирмы обычных отраслей	средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей	малое предпринимательство, фундаментальная наука

Приложение 3

Таблица 3

Позитивные и негативные воздействия методов административного управления[34]

Позитивный метод воздействия

Негативный метод воздействия

Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие)

Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников.

Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор.

Разработка чётких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и ТК РФ.

Наличие чёткой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства.

Разработка чётких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия.

Наличие чётких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника и нормированием труда.

Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты.

Неэффективное организационное воздействие на персонал:

Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями».

Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами.

Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением ТК РФ и ГК РФ.

Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников».

Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства.

Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций.

Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда.

Эффективные виды распорядительных воздействий:

Чёткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных.

Чёткие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений.

Чёткие устные указания руководства на всех уровнях управления.

Применение системы контроля исполнения документов на предприятии.

Неэффективные виды распорядительных воздействий:

Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без чётких мероприятий.

Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора.

Нечёткие и противоречивые устные указания руководства.

Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или её низкая эффективность.

Баланс между административными методами наказания и поощрения:

Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению.

Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов.

Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор).

Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

Использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения:

Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения.

Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными и т.д.

Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других.

Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности).

Отсутствие чётких правил наказания и поощрения.

Приложение 4

Таблица 4

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям

личности

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

Приложение 5

Таблица 5

Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического

подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о “функциональном единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

Приложение 6

Таблица 6

Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)	Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	Много норм для различных групп или слоев
Сильная	Сильный	Политический конфликт	Сильная и адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Организация на грани распада	Организация существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная организационная культура	Конфликт “вакуума власти”

Приложение 7

Таблица 7

Характеристика основных типов организационных культур

Типы организационных культур
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями и задачами	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах о направлении общего движения	наличии авторитета и признания	власти и положении	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность
реализуются с почти автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации	подчиняются интересам организации	согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формальны и подчиняются правилам	открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижений	контролируются, и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

Приложение 8

Таблица 8

Механизмы и инструменты процесса целеполагания

Доминирующая управленческая форма	Задача этапа	Критерий	Технологический инструментарий
Рыночная	Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале	Прибыльность	Маркетинг
Демократическая	Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами	Легитимность	Нормативная база, законы
Коллективистская	Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива	Приемлемость	Изучение общественного мнения
Знаниевая	Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)	Осуществимость	Анализ ресурсов, обстановки при разработке программы
Бюрократическая	Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей	Реализуемость задач	Разработка заданий

Приложение 9

Таблица 9

Сравнительная оценка подходов

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.

Приложение 10

Таблица 10

Позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов[35]

Позитивный метод воздействия

Негативный метод воздействия

Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений сотрудников

Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.

Чёткое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.

Обеспечения соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики.

Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну большую семью.

Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали

Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников.

Нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным интересам лидеров и руководителей.

Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нормами поведения и общественной моралью.

Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений.

Реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива.

Эффективные социальные методы воздействия

Постоянное поведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.

Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройка структуры, оплаты труда, смене лидеров).

Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.

Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.

Неэффективные социальные методы воздействия

Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.).

Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчинённый.

Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива.

«Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса.

Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.

Рациональные психологические методы воздействия на персонал

Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе чёткого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.

Эффективное использование психологических методов мотивации: внушение, убеждени6, подражание, вовлечение, побуждение (теория “Y”).

Проведение психологического тестирования сотрудников и организации индивидуальной работы с ними с учётом типа личности, темперамента.

Организация психологической службы и психологических консультаций для сотрудников.

Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Неэффективные психологические методы воздействия

Создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов.

Неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение и наказание (теория “X”).

Отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа с ними без учёта свойств личности («рабочая лошадь»).

Увольнение социальных психологов или игнорирование их роли в коллективе.

Игнорирование психологических тренингов или проведение их только для высшего руководства.

Приложение 11

Начальник Управления по Физической культуре и спорту Администрации ОГО

Заместитель начальника Управления по ФКиС

Главный специалист

Отдел организационной работы

Отдел спортивно-массовой, оздоровительной работы и спортивных сооружений

Ведущий специалист

Отдел бухгалтерского учета и отчетности

Отдел делопроизводства

Административно-хозяйственный отдел

Рис. 2.1. Организационная структура Управления по Физической культуре и спорту

Администрации ОГО

Приложение 12

Собеседование при приеме на работу

1. При собеседовании выяснить: что кандидат представляет собой как человек?

Особое внимание обратить на: опоздание на собеседование, внешний вид, одежду, манеру держаться, время ответа на вопросы.

2. По каким причинам кандидат ищет новую работу? Особое внимание обратить на: прямоту ответа, скорость обдумывания ответа на этот вопрос, логичность обоснования причин поиска работы.

3. Чем может быть полезен кандидат для организации? Особое внимание обратить на: ответ о знании, чем занимается организация.

4. Каковы сильные стороны кандидата? Особое внимание обратить на: перечисленные сильные стороны, приведенные кандидатом примеров из жизни, учебы, работы, способности и возможности кандидата, выяснение круга возможностей кандидата.

5. Каковы слабые стороны кандидата? Особое внимание обратить на: откровенность ответа на вопрос «уровень и значимость ошибок», их влияние на выполняемую работу, количество мелких ошибок.

6. Каким кандидату представляется его будущий начальник? Особое внимание обратить на: проявление кандидатом равнодушия на вопрос, готовность кандидата к развитию отношений, отношение кандидата к контролю со стороны начальника.

7. Каковы самые крупные достоинства кандидата? Особое внимание обратить на: способность, неспособность рассказать об этих достижениях, точность перечисления дат, событий, имен и прочее.

8. На какую зарплату рассчитывает кандидат? Особое внимание обратить на: расплывчатость ответа на вопрос.

Примерные вопросы для собеседования

1. Какие цели вы ставите перед собой в долгосрочной и краткосрочной перспективе? Почему именно эти цели, как вы собираетесь их достичь?

2. Какие именно цели, не связанные с работой предполагаемой должности, вы ставите перед собой на ближайшие 5 лет?

3. В глубине души, чем вам интересно заниматься в жизни?

4. Почему вас заинтересовала предлагаемая работа?

5. Что для вас больше значит – сама работа или вознаграждение, которое вы за нее получите?

6. Как вы считаете, в чем ваши сильные и слабые стороны?

7. Как бы вас описал ваш друг?

8. Что может заставить вас работать с напряжением сил?

9. Как вы думаете, поможет ли ваше образование выполнять предлагаемую работу.

10. Объясните мне, почему я должен принять вас на работу?

11. Собираетесь ли вы продолжить обучение?

12. Как вы переносите напряженные условия работы?

13. Какая из ваших предыдущих работ была наиболее интересной? Почему?

14. Каких успехов вы добились вы на бывшей работе?

15. Что заставило вас искать новую работу?

Приложение 13

Рейтинговый перечень для собеседования

Задание для кандидата: для каждого из ниже перечисленных характеристик имеется шкала от 1 до 7, где 1 является низкой оценкой, а 7- самой высокой. Оцените каждую характеристику, обведя кружком цифру каждой категории, чтобы иметь представление об оставленном вами впечатлении после собеседования.

ФИО кандидата

1. внешний вид:

неопрятный 1234567 опрятный

2. отношение к собеседнику

недружелюбное 1234567 дружелюбное

3. способен отвечать на вопросы

а) полно ответил на заданный вопрос

плохо 1234567 отлично

б) дал подробную информацию об образовании и о предыдущем месте работы

плохо 1234567 отлично

в) способен объяснять и показывать свои профессиональные особенности

плохо 1234567 отлично

4. мотивация:

низкая 1234567 высокая

5. академическая успеваемость:

низкая 1234567 высокая

6. самообладание:

нервничает 1234567 ведет себя спокойно

7. впечатление об умственных способностях:

низкие 1234567 очень высокие

8. ясность речи и произношения:

плохая 1234567 высокая

9. приняли бы вы его на работу:

да 1234567 нет

Основные признаки хорошего работника

Может: успешно выполнять рассматриваемую работу: знания, опыт, семейное положение, наличие необходимых дипломов, умение планировать свою деятельность, способность к обучению, здоровье, работоспособность.

Хочет: объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятная и прогнозируема. Достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплаты на новом месте.

Управляем и совместим: кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте.

Безопасен: не несет угрозы для организации (отсутствие криминального прошлого и связей, честность). Отсутствие склонности к пьянству и алкоголизации. Лояльность к работодателю.

Приложение 14

Аттестационный лист

1. ФИО

2. Год рождения

3. Сведения об образовании и повышении квалификации

(что окончил и когда, специальность и квалификация по образованию, ученая степень, ученое звание, почетные звания, знаки отличия, награды)

4. Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту должность

5. Общий трудовой стаж………………, стаж работы в системе

6.Вопросы к аттестуемому и ответы на них

7. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии

8. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым работником

9. Оценка деятельности работника по результатам голосования:

- соответствие должности

- отнесение к разряду оплаты

- количество голосовавших за…… против

10. Рекомендации аттестационной комиссии ( с указанием мотивов. По которым они даются

Примечания

Дата аттестации

Председатель аттестационной комиссии /подпись/

Секретарь аттестационной комиссии /подпись/

Примерный перечень показателей для оценки квалификации работников

№ п/п Показатели, характеризующие Категории работников квалификацию работника рук-ли спец-ты др.раб-ки

1. образование + + +

2 стаж работы по специальности + + +

3. проф. компетентность + + +

4. знание правовых актов + + *

5. знание отечественного, зарубежного опыта + + *

6. умение оперативно принимать решения + * *

7. своевременное выполнение должн.обязан. + + +

8. умение работать с документами + + +

9. умение прогнозировать и планировать + * *

10. производственная этика, стиль общения + + +

11. участие в коммерческой деятельности + + *

12. способность к самооценке + + +

13. способность в короткие сроки осваивать технические ср-ва, обеспечивающие

повышение производительности труда + + +

способность к творчеству, предприимчивость + + +

Приложение 15

Таблица 3.1

Паспорт программы «Развитие муниципальной службы в Озерском городском округе

Челябинской области» на 2012-2014 годы

1. Наименование Программы	Программа «Развитие муниципальной службы в Озерском городском округе Челябинской области» на 2012-2014 годы (далее - Программа)
2. Основания для разработки Программы	Федеральные законы Российской Федерации от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», Закон Челябинской области от 30.05.2007 № 144-ЗО «О регулировании муниципальной службы в Челябинской области», постановление Законодательного Собрания Челябинской области от 26 июня 2008 г. № 1236 «О принятии областной целевой программы «Развитие муниципальной службы в Челябинской области» на 2009-20011 годы», Положение о муниципальной службе в Озерском городском округе Челябинской области, утвержденное решением Собрания депутатов Озерского городского округа Челябинской области от 11.07.2007 № 77.
3. Муниципальный заказчик Программы	Администрация Озерского городского округа.
4. Координатор Программы	Координационная комиссия по развитию муниципальной службы.
5. Разработчики целевой программы	Отдел кадров и муниципальной службы, юридический отдел, Управление по финансам, отдел экономики
6. Ответственные за выполнение мероприятий Программы	Органы местного самоуправления Озерского городского округа, главные распорядители бюджетных средств.
7. Цели и задачи Программы	Цель Программы – создание организационных, информационных, финансовых условий для развития муниципальной службы на территории Озерского городского округа Челябинской области, повышение эффективности деятельности муниципальных служащих, создание механизма подбора и расстановки муниципальных служащих, отвечающих современным требованиям по своей профессиональной подготовке. Задачи Программы: Совершенствование нормативных правовых актов Озерского городского округа Челябинской области по вопросам развития муниципальной службы. Оптимизация организационно-правового обеспечения муниципальной службы. Создание единой системы непрерывного обучения муниципальных служащих. Повышение квалификации и профессиональная переподготовка муниципальных служащих. Формирование системы функционального кадрового резерва, повышение престижа муниципальной службы и авторитета муниципального служащего. Внедрение (адаптация) эффективных методов подбора квалифицированных кадров для муниципальной службы, создание условий для их должностного роста. Внедрение новых методов планирования, стимулирования, контроля и оценки деятельности муниципальных служащих. Формирование в обществе привлекательного образа муниципального служащего, мотивация молодежи к выбору данной профессии. Повышение доверия граждан к муниципальной службе, обеспечение открытости и прозрачности муниципальной службы. Внедрение эффективных технологий и современных методов кадровой работы, повышение профессиональной компетентности и мотивации муниципальных служащих. Развитие единой муниципальной информационной системы. Развитие материально-технической базы органов местного самоуправления.
8. Сроки и этапы реализации Программы	Сроки 2012-2014 годы I этап – 2012 год II этап – 2013 год III этап – 2014 год
9. Важнейшие целевые индикаторы и показатели по годам реализации Программы	Наличие необходимого количества муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы. Степень соответствия муниципальных правовых актов по вопросам муниципальной службы законодательству Российской Федерации и Челябинской области. Создание материально-технических условий для максимально эффективного использования профессионального потенциала муниципальных служащих. Наличие единой муниципальной информационной системы. Количество размещённой информации и публикаций по вопросам муниципальной службы в средствах массовой информации с 2012 по 2014 – 15 единиц, из них: 2012 – 3, 2013 – 5, 2014 – 7. Количество муниципальных служащих Озерского городского округа, прошедших: - повышение квалификации за период с 2012 по 2014 – 129 муниципальных служащих, из них 2012 - 39 муниципальных служащих, 2013 - 44 муниципальных служащих, 2014 - 46 муниципальных служащих; - профессиональную переподготовку за период с 2012 по 2014 гг. - 4 муниципальных служащих, из них: 2012 – 1, 2013 – 1 муниципальный служащий, 2014 – 2 муниципальных служащих. Количество муниципальных служащих округа для участия в краткосрочных тематических семинарах: за период с 2012 по 2014 гг. - 218 муниципальный служащий, из них: 2012 - 71 муниципальных служащих, 2013 – 73 муниципальных служащих, 2014 – 74 муниципальных служащих. Доля должностей муниципальной службы округа, на которые сформирован кадровый резерв, в процентах от штатной численности муниципальных служащих. Доля должностей муниципальных служащих, на которые сформирован кадровый резерв за период с 2012 по 2014 гг. будет увеличен с 30% до 45 %, из них: 2012 – до 35%, 2013 – до 40%, 2014 – до 45%. Количество подготовленных аналитических материалов по вопросам муниципальной службы для муниципальных служащих за период с 2012 по 2014 гг. – 12 единиц, из них: 2012 – 3, 2013 – 4, 2014 – 5. Количество проведенных семинаров муниципальными служащими (руководителями и другими специалистами) для муниципальных служащих по вопросам муниципальной службы за период с 2012 - по 2014 гг. - 28, из них: 2012 – 5 семинаров, 2013 – 8 семинаров, 2014 – 15 семинаров.
10. Объёмы и источники финансирования Программы	Общий объём финансовых затрат на реализацию Программы составляет 2520 тыс. рублей, в том числе: - 2012 год – 780 тыс. рублей; - 2013 год – 840 тыс. рублей; - 2014 год – 900 тыс. рублей. Источник финансирования: бюджет Озерского городского округа.
11. Ожидаемые конечные результаты и показатели социально-экономической эффективности	Повышение эффективности профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих в Озерском городском округе. Наличие муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы. Соответствие муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы, с законодательством Российской Федерации и Челябинской области. Повышение эффективности системы управления муниципальной службой. Совершенствование финансово-экономического обеспечения муниципальной службы. Формирование системы непрерывного обучения муниципальных служащих. Обучение на краткосрочных тематических семинарах - 218 муниципальных служащих. Обучение по 72-часовой программе - 129 муниципальных служащих. Обучение по 500-часовой программе - 4 муниципальных служащих. Обеспечение муниципальных служащих аналитическими материалами по вопросам муниципальной службы – 12 единиц. Достижение необходимого уровня исполнения муниципальными служащими своих должностных обязанностей. Формирование корпоративной культуры в органах местного самоуправления, позволяющей повысить престижность муниципальной службы. Организация надежной и приемлемой для потребителя и гражданского общества системы муниципальных услуг.

Приложение 16

Таблица 3.2

Динамика основных индикативных показателей

Наименование показателя, единица измерения	2011 г. план/ факт	2012 г.	2013 г.	2014 г.
1	2	3	4	5
Наличие необходимого количества муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы в процентах от требуемого количества муниципальных правовых актов	100	100	100	100
Степень соответствия муниципальных правовых актов по вопросам муниципальной службы законодательству Российской Федерации и Челябинской области в процентах от общего количества принятых муниципальных правовых актов по вопросам муниципальной службы	100	100	100	100
Степень материально-технического обеспечения муниципальных служащих для эффективного использования профессионального потенциала муниципальных служащих в процентах от требуемого уровня	100	100	100	100
Количество размещённой информации и публикаций по вопросам муниципальной службы в средствах массовой информации: в единицах	2	3	5	7
Количество муниципальных служащих, прошедших повышение квалификации, человек	63/19	39	44	46
Количество муниципальных служащих городского округа, прошедших профессиональную переподготовку, человек	1/4	1	1	2
Количество муниципальных служащих городского округа, принявших участие в краткосрочных обучающих семинарах, человек	0/14	71	73	74
Доля должностей муниципальной службы городского округа, на которые сформирован кадровый резерв, в процентах от штатной численности муниципальных служащих	30%	35%	40%	45%
Количество подготовленных аналитических материалов для муниципальных служащих, в единицах	2	3	4	5
Количество проведенных семинаров муниципальными служащими для муниципальных служащих, в единицах	4	5	8	15
Наличие единой муниципальной информационной системы, в процентах	100	100	100	100

Приложение 17

Таблица 3.3

Оценка достижения плановых индикативных показателей

	Наименование индикаторов, позволяющих оценить ход реализации Программы	Годы реализации	Низкая эффективность	Средняя эффективность	Высокая эффективность
1	2	3	4	5	6
1)	Наличие необходимого количества муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы	2012	до70%	от 70% до 99%	100%
2013	до70%	от 70% до 99%	100%
2014	до70%	от 70% до 99%	100%
2)	Степень соответствия муниципальных правовых актов по вопросам муниципальной службы законодательству Российской Федерации и Челябинской области	2012	до70%	от 70% до 99%	100%
2013	до70%	от 70% до 99%	100%
2014	до70%	от 70% до 99%	100%
3)	Степень материально-технического обеспечения муниципальных служащих для эффективного использования профессионального потенциала	2012	до70%	от70% до99%	100%
2013	до70%	от70% до90%	100%
2014	до70%	от70% до99%	100%
4)	Наличие единой муниципальной информационной системы	2012	до70%	от70% до99%	100%
2013	до70%	от70% до90%	100%
2014	до70%	от70% до99%	100%
5)	Количество размещённой информации и публикаций по вопросам муниципальной службы в средствах массовой информации, в единицах	2012	1	2	3 и свыше
2013	1-2	3-4	5 и свыше
2014	1-3	3-6	7 и свыше
6)	Количество муниципальных служащих городского округа, прошедших повышение квалификации за счет средств бюджета городского округа, в единицах	2012	менее 30	30-38	39 и свыше
2013	менее 35	35-43	44 и свыше
2014	менее 40	40-46	46 и свыше
7)	Количество муниципальных служащих городского округа, прошедших профессиональную переподготовку за счет средств бюджета городского округа, в единицах	2012	менее 1	1	1 и свыше
2013	менее 1	1	1 и свыше
2014	менее 1	1-2	2 и свыше
8)	Количество муниципальных служащих городского округа, принявших участие в краткосрочных обучающих семинарах за счет средств бюджета городского округа, в единицах	2012	до 50	от 51 до-69	70 и свыше
2013	до 52	от 53 до 71	72 и свыше
2014	до 53	от 54 до 72	73 и свыше
9)	Доля должностей муниципальной службы городского округа, на которые сформирован кадровый резерв, в процентах от штатной численности муниципальных служащих	2012	30%	от 31 до 34%	35%
2013	34%	от 35до39%	40%
2014	39%	от40-44%	45%
10)	Количество подготовленных аналитических материалов по вопросам муниципальной службы для муниципальных служащих, в единицах	2012	1	2	3
2013	1	2-3	4
2014	1-2	3-4	5
11)	Количество проведенных семинаров по вопросам муниципальной службы (руководителями и другими специалистами) для муниципальных служащих, в единицах	2012	1	2-4	5
2013	1-4	5-7	8
2014	1-8	9-14	15

Показатель оценки индикаторов:

- высокая эффективность -1 балл;

- средняя эффективность – 0,5 баллов;

- низкая эффективность – 0,3 балла.

При суммарном количестве баллов по индикаторам реализации Программы эффективность Программы признается:

За один год:

- Высокая эффективность признается при суммированном количестве баллов свыше 10;

- Средняя эффективность признается при суммарном количестве баллов от 6.5 до 9,9;

- Низкая эффективность признается при суммарном количестве баллов до 6,4.

Приложение 18

Перечень

рекомендуемых учебных программ

профессиональной переподготовки и курсов повышения

квалификации муниципальных служащих

Профессиональная переподготовка

«Государственное и муниципальное управление»

«Муниципальные финансы»

«Стратегия развития муниципальных образований»

« Юриспруденция»

Курсы повышения квалификации

«Административная реформа в Российской Федерации»

«Взаимодействие органов власти, печатных и электронных средств массовой информации»

«Государственная поддержка малого предпринимательства в муниципальном образовании»

«Государственное и муниципальное управление»

«Градостроительство»

«Деловые коммуникации в государственном управлении»

«Документационное обеспечение государственного управления»

«Организация финансового контроля в муниципальном образовании»

«Правовое обеспечение государственного и муниципального управления»

«Правовое регулирование муниципальной службы и организация кадровой работы в органах местного самоуправления»

«Психология профессиональной деятельности государственных служащих»

«Реализация органами местного самоуправления полномочий в сфере имущественных и земельных отношений»

«Современные требования к организации работы с обращениями граждан в органах местного самоуправления»

«Управление жилищно-коммунальным хозяйством муниципального образования»

«Управление муниципальным имуществом»

«Управление муниципальными финансами»

«Управление персоналом в органах государственной власти и местного самоуправления»

«Управление социально-экономическим развитием региона (территории)»

Приложение 19

Методика оценки эффективности Программы

Под результатами эффективности реализации Программы понимается создание организационных, информационных, финансовых условий для развития муниципальной службы в Озерском городском округе, повышение эффективности деятельности муниципальных служащих. Оценка социально экономических результатов программных мероприятий осуществляется исходя из положений Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации», Закона Челябинской области «О регулировании муниципальной службы в Челябинской области», Положения о муниципальной службе в Озерском городском округе.

Под результативностью программных мероприятий и Программы в целом понимается соответствие ожидаемых результатов реализации Программы поставленным целям.

В Программе для оценки социально-экономической эффективности ее реализации используются основные индикативные показатели в соответствии с таблицей 3.3 Программы.

Приложение 20

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Административные

Экономические

Социально-психологические

Социальный анализ в коллективе работников

Социальное планирование

Участие работников в управлении

Социальное развитие коллектива

Установление социальных норм поведения

Психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата

Моральное стимулирование

Развитие у работников инициативы и ответственности

Установление моральных санкций и поощрений

Формирование структуры органов управления

Установление государственных заказов

Утверждение административных норм и нормативов

Издание приказов и распоряжений

Отбор, подбор и расстановка кадров

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия

Инструктирование

Утверждение методик и рекомендаций

Установление административных санкций и поощрений

Технико-экономический анализ

Технико-экономическое обоснование

Планирование

Материальное стимулирование

Ценообразование

Налогообложение

Установление экономических норм и нормативов

Участие в прибылях и капитале

Страхование

Установление материальных санкций и дотаций

Рис. 20. Система методов управления персоналом на предприятии[36]

[1] Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. 3-е изд., стер. М., 2005. С. 32.

[2] Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. М., 2005. С. 7.

[3] Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. Ростов на/Д, 2002. С. 16.

[4] Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. Ростов на/Дону С. 20.

[5] Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента. С. 18.

[6] Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента. С. 20.

[7] Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. М., 2005. С. 48.

[8] Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. С. 50.

[9] Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. М., 2005. С. 126-127.

[10] Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. С. 128.

[11] Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. М., 2004. С. 170-171.

[12] Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. С. 175.

[13] Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. С. 177.

[14] Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. С. 179.

[15] Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. С. 181.

[16] Новицкий Н.В. Менеджмент организации: Учебное пособие. М., 2003. С. 103.

[17] Новицкий Н.В. Менеджмент организации. С. 110.

[18] Там же. С. 112.

[19] Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. М., 2005. С. 185.

[20] Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. С. 186-187.

[21] Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика / Под ред. Ю.Н. Кантуревского. СПб., 2003. С. 234.

[22] Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика. С. 235.

[23] Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика. С. 236-237.

[24] Броумен К. Основы стратегического менеджмента: Учебник. М., 2004. С. 201-231.

[25] Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента. С. 154.

[26] Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента. С. 158.

[27] Там же. С. 161.

[28] Об Управлении по физической культуре и спорту администрации Озерского городского округа: Постановление Главы Озерского городского округа от 30 декабря 2005 г. №1845 // #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">http://www.consultant.ru.

[34] Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2003. С. 482.

[35] Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2003. С. 515.

[36] Базаров Т.Ю. Управление персоналом. С. 71.

В соцсетях