(отсутствие должной связи между работниками, занимающимися НИОКР, производством, сбытом и обслуживанием) – это противоречие между обособленностью функций специалистов (их специализация на выполнении функций повышает эффективность их деятельности) и необходимостью универсализации их знаний обо всей производственной цепочке. Противоречие разрешается через перекрестно-функциональное разделение труда, создание многофункциональных команд.
Примером перекрестно-функционального разделения труд» может служить практика японской компании «Хонда». Молодой инженер в этой компании работает в команде, занимающейся НИОКР, где выполняет рутинную инженерную работу (до 3 лет). -Затем он возвращается к своей технической специальности в производственном отделе, где ему поручаются более сложные инженерные работы, включая исследования по новой технологии. Затем он снова идет в отдел НИОКР и после этого вновь возвращается в производственный отдел, чтобы заниматься выпуском нового продукта.
Создание многофункциональной команды показало свою эффективность в компании «Форд мотор». Здесь разработке новой модели автомобиля происходит в ходе совместной работы функциональных специалистов, которые одновременно и согласованно занимаются НИОКР, технологией, подготовкой к массовому производству, маркетингом и обслуживанием. Традиционный подход предполагал последовательную разработку новой модели автомобиля – переход от одной стадии к другой. В результате дизайнеры не учитывали проблемы, возникавшие перед инженерами, а работники отдела сбыта получали модель, которая не учитывала интересы потребителя.
В гибком предприятии функциональное разделение труда играет двоякую
роль: служит средством Накопления знаний (суммирование знаний, поиск нового
знания и обучение всех работников); призвано разрабатывать правила
хозяйствования, например, принципы маркетинга, выявление компаний,
способных стать постоянными партнерами в стоимостном потоке. Особое
внимание уделяется выработке правил совместной работы всех участников.
Кооперация должна решать как общие, так и индивидуальные проблемы компаний-
участниц. Она должна исключить эксплуатацию одной компании другой.
Среди компаний, участвующих в производственных цепочках, преобладают
отношения холодной войны. Необходимо, чтобы каждый стоимостной поток имел
своего лидера, который бы руководил действиями участников и осуществлял
совместный анализ функционирования гибкого предприятия. Должны быть
разработаны четкие обязательства по соблюдению предельных издержек, а,
следовательно, и уровня цен, с которым потребитель будет согласен. Затем
надо разработать меры, направленные на достижение установленного уровня
издержек, так чтобы гибкое предприятие было прибыльным. В любом случае
Компании, участвующие в стоимостном потоке, должны обсуждать общие
проблемы, критерии качества функционирования, процедуры проверки и нормы
вознаграждения.
Так японская компания «Ниссан» приложила большие усилия для создания системы принципов, управляющих отношениями с поставщиками. Они включают обязанность поставщиков постоянно совершенствовать поставляемую продукцию, четкое определение роли каждого поставщика в рамках производственной цепочки, совместное рассмотрение путей совершенствования стоимостного потока, которое бы снизило издержки производства.
Следующим необходимым моментом является взаимная проверка качества функционирования субъектов стоимостного потока. Деятельность каждой компании-участницы должка быть «прозрачной», с тем, чтобы результаты сотрудничества можно было проверить.
Участники гибкого предприятия сохраняют свободу выхода из стоимостного потока, если результаты сотрудничества оказываются неблагоприятными.
Для современной модели управления характерна ориентация на потребителя.
Она предполагает развитие стратегического планирования маркетинга. В
последнее десятилетие наблюдается интеграция принципов стратегического
планирования и маркетинга. В результате возникают теория и практика так
называемого стратегического маркетинга, главной задачей которого является
поиск рыночных ниш.
5. Планирование и выработка стратегии фирмы
Планирование – основной элемент управления фирмой. При этом необходимо
учитывать не только текущее, но и перспективное состояние рынка.
Инвестиционная деятельность, НИОКР, управление финансовыми ресурсами должны
осуществляться не только под влиянием сиюминутных соображений, а в
соответствии с перспективными тенденциями развития рынка, технологий,
условий конкуренции и государственного регулирования.
Планы деятельности фирмы разрабатываются всеми ее подразделениями по принципу снизу вверх. Подразделение, ответственное за выполнение плана, должно быть убеждено в его жизненности. Поэтому оно наделяется ответственностью за его создание.
Планирование осуществляется непрерывно. В американской фирме ИБМ разработка оперативного плана на два года начинается с мая и завершается в ноябре текущего года. В следующем году вновь разрабатывается план на два года. Помимо основного составляется также дополнительный план на случай возникновения непредвиденной ситуации. План обсуждается на разных уровнях иерархии, с тем, чтобы выявить различия во мнениях, которые должны стать предметом рассмотрения высшим руководством.
Основной план ИБМ, разработанный в 1974 г., с вероятностью 60%
предполагал продолжение умеренного спада производства в 1975 г.
Дополнительный план с вероятностью в 40% предсказал развитие серьезного
спада. Расхождение в плановых прогнозах показало управляющим, что
существует высокая степень риска, В конце 1974 г. стало ясно, что спад
производства будет серьезный, и работа фирмы строилась на базе
дополнительного плана.
Существует и другая процедура, которая призвана уменьшить издержки ошибочного прогноза. Это раннее признание ошибки и пересмотр плана. Упрямая приверженность плацу может привести к большим потерям.
Стратегия фирмы: План предполагает формулирование стратегии. Оно основывается на анализе сегментов рынка, соотношения величины издержек и объема производства и управлении хозяйственным портфелем (руководство фирмы дифференцирует роль ее подразделений в достижении поставленных целей).
В значительной мере успех дела зависит от того, насколько удачно определены сегменты рынка. Успех «Дженерал моторс» в борьбе против «Форд мотор» в 20-е годы был обусловлен тем, что первая исходила из наличия нескольких сегментов на рынке легковых автомобилей (в зависимости от характера использования и финансовых возможностей покупателей), что привело к дифференциации Производства. «Форд» же игнорировал сегментацию рынка.
Для выработки стратегии фирмы важно правильно определить отношение
величины издержек и объема производства. Снижение фирмой издержек
производства и соответственно цен фактически зависит от объема
производства, а значит, и доли рынка, которую она обслуживает. Например,
японская фирма «Сони» в конце 50-х годов создала видеомагнитофон стоимостью
50 000 долл. для состоятельных людей, рассчитывая на то, что в будущем
появится достаточно емкий рынок, на который можно поставлять
видеомагнитофоны стоимостью 500 долл. Чем больше объем производства, тем
больше возможностей для снижения издержек.
Планирование хозяйственного портфеля. По крайней мере, 200 компаний из списка 500 крупнейших, публикуемого в журнале «Форчун» (США), используют концепцию планирования хозяйственного портфеля. Многоотраслевые фирмы имеют виды деятельности с высокой и низкой нормой роста. Если рост требует денег для финансирования инвестиций и агрессивного ценообразования (т.е. понижение цен с целью вытеснения конкурента), ресурсы из отраслей с низкой нормой роста будут перемещаться в быстро растущие. Такая стратегия должна создать сбалансированный и надежный хозяйственный портфель.
Традиционный поход допускает, что все виды предпринимательства ориентированы на максимизацию дохода от инвестиций. Портфельная концепция предполагает, что каждая хозяйственная единица фирмы (центр прибыли) должна выполнять различную стратегическую миссию.
В рамках портфельной стратегии различают 4 категории подразделений фирмы:
1) «денежные коровы» (высокая доля рывка/ низкая норма роста);
2) «звезды» (высокая доля рынка/высокая норма роста);
3) «тотализаторы» (низкая доля рынка/высокая норма роста);
4) «собаки» (низкая доля рынка/низкая норма роста).
Руководством фирмы составляется матрица, в которой определяются позиции подразделений и, следовательно, их стратегическая миссия (рис. 9).
На рис. 9 стрелки показывают направление денежного потока. Миссия
«денежных коров» состоит в том, чтобы генерировать денежный поток, который
может быть использован «тотализаторами» (вложение средств с целью
расширения рыночной доли, а, следовательно, увеличения прибыли). Миссия
«звезд» – сохранить свою конкурентоспособность. Миссия «собак» – создать
положительный денежный поток, который будет направляться в другие виды
предпринимательства и постепенно осуществлять дезинвестирование
(прекращение их деятельности).
План предусматривает внедрение в производство новых продуктов, увеличение фирмой доли рынка и снижение издержек производства. Эти показатели являются ключевыми для центров прибыли. Чтобы стимулировать выполнение плана центрами прибыли, фирма предусматривает отчисление им части прибыли в зависимости от текущих финансовых результатов, а также от реализации плановых целей.
Вертикальная интеграция и координация через рынок. Традиционный путь
координации производства был представлен компанией Г. Форда. Комплекс
«Ривер-Руж» Форда охватывал весь процесс производства, от выплавки стали до
выпуска готовых автомобилей. Система фордовского интегрированного
производства была скопирована «Дженерал моторс», но после кризиса 1920–1922
гг. она ввела новую форму организации – многодивизионную структуру. Каждый
дивизион (отдел) производил определенную марку автомобиля. Другое новшество
заключалось в том, что детали и части закупались как у собственных
филиалов, так и у независимых компаний.
Модель «Дженерал моторс» была альтернативой интегрированному
производству. Эта модель представляла координацию производства через рынок.
В рамках такой модели независимые фирмы должны вести переговоры друг с
другом, чтобы получить право участвовать в последовательных стадиях
производства и распределения. Решения являются децентрализованными. Но
рыночная координация требует много времени, энергии и денег для контроля
над соблюдением стандартов, сбора и передачи информации, необходимых при
переговорах.
Каждый метод организации производства имеет свои положительные и
негативные стороны. Преимуществами производства всего своими силами в
рамках, фирмы являются контроль над поставками, их надежность. Фирмы же,
которые закупают комплектующие изделия у многих внешних поставщиков» имеют
преимущество в использовании новой технологии: им не нужно покупать саму
новую технологию, переучивать рабочих и делать тысячи изменений в
процедурах управления и организации. Фактически фирмы существенно сокращают
издержки приспособления к научно-техническому прогрессу. В
противоположность этому производство всех компонентов внутри фирмы создает
опасную жесткость, лишает ее выбора, так как производитель компонентов
может стать «внутренним монополистом», способным назначать более высокие
цены для своих «домашних потребителей». С 60-х годов все автомобильные
корпорации предпочитают иметь двойной источник компонентов – внутренний и
внешний, с постоянным увеличением роли последнего. Так, «Дженерал моторс» и
«Форд мотор» увеличили долю внешних источников снабжения до 55%.[3, с.168]
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
