Гэлбрейтом. Он исходил из того, что «в связи с требованиями, диктуемыми техникой и планированием, резко возросла потребность промышленного предприятия в специализированных знаниях и соответствующей форме организации этих знаний». Капиталист оказался вытесненным из производства так называемой техноструктурой – совокупностью людей, обладающих разнообразными техническими знаниями, опытом и способностими, в которых нуждаются современная промышленная технология и планирование.
«Революция управляющих» и возникновение техноструктуры, по мнению
западных экономистов, меняют движущие силы корпорации. Не будучи
собственниками капитала, управляющие не нуждаются в максимизации прибыли и
не стремятся к этой цели. Они сохраняют свои позиции в корпорации при
условии, что полученная прибыль достаточно велика. В этом случае
собственники не имеют оснований для вмешательства в действия управляющих.
Если корпорация имеет достаточные средства для капиталовложений, она не
прибегает к помощи финансовых институтов. При условии обеспечения
минимального уровня прибыли корпорация ставит своей главной целью, по Дж.
Гэлбрей-ту, увеличение выпуска продукции. Увеличение выпуска продукции
означает расширение самой техноструктуры. Такой рост, в свою очередь,
означает увеличение персонала, повышение ответственности, а, следовательно,
дополнительные возможности для продвижения и получения более высокого
жалованья», – пишет Дж. Гэлбрейт.
Теории «революции управляющих» и техноструктуры отражают реальные процессы в развитии капитализма. Распоряжение капиталом в корпорации переходит в руки управляющих, без которых в современных условиях невозможно развитие производства.
Значительная часть корпораций контролируется банками и акционерами.
Вместе с тем при наличии многих собственников, размеры акционерного
капитала которых не оправдывают затрат времени и денег на осуществление
контроля, менеджеры получают большую самостоятельность.
То, что управляющие ограничены в своей власти, обнаруживает практика
«враждебных поглощений» корпораций агрессивными рейдерами (захватчиками) в
70–90-е годы. Захват контрольного пакета акций имел своим следствием смену
управляющих. Кроме того, снова началась концентрация собственности на
акции, но уже в руках пенсионных фондов и других финансовых институтов.
В 70–90-е годы наблюдается переход от традиционной модели управления
(«жесткого», «формального» управления) к «мягкому», «неформальному».
Первая модель характеризуется чрезмерной централизацией и формализацией
организационных структур и управленческих процедур, строгим иерархическим
подчинением производственных подразделений и людей. В этой модели Работник
рассматривается как винтик машины. Теоретиками этой Модели были Г. Форд и
Ф. Тейлор.
Вторая модель нацелена на гуманизацию управления, раскрытие творческого потенциала работника, его активизацию. Она исходит из приоритета качества функционирования фирмы, ее продуктов и услуг. Для новой модели характерна ориентация на Покупателя, на сбыт. Поэтому ее составной частью являются теория и практика маркетинга. Теоретиками этой модели являются американские экономисты Г. Питерс, Р. Уотмен, П. Дракер, Ф. Роджерс и др.
2. Переход к гибкому автоматизированному производству как основа изменений в управлении
Фирмы постоянно находятся в поиске новых методов управления и организации производства. Все время управляющие экспериментируют, меняют соотношение между централизацией и децентрализацией. В основе этих перемен в 70–80-е годы лежит переход массового поточного производства к гибкому автоматизированному.
Массовое поточное производство безраздельно господствовало в первой
половине XX века, технологической основой его были конвейер, применение
узкоспециализированного оборудования. Массовому производству свойственны
специфические принципы организации труда, разработанные Ф. Тейлором и Г.
Фордом:
. менеджмент кодифицирует уровни квалификации и искусства работников;
. все виды умственной деятельности устраняются с рабочего места и концентрируются в управленческом офисе. Персонал фирмы разделяется на
«головы» и «руки»;
. разделение труда сопровождается отделением основной функции от дополнительных. Установка машин, их подготовка к работе, ремонт выполняются особой категорией работников, отличных от операторов;
. менеджмент: строго определяет задачи всех без исключения работников.
Акцент был сделан на непрерывном действии производственных линий,
задававших темп работы для участников производственного процесса.
Конвейерная система завершила превращение работника в придаток машины.
Узкая специализация машин и работников сделала систему жесткой, негибкой.
Индивидуализация спроса вынуждает фирмы переходить к мелкосерийному
производству с низкими издержками, но при сохранении высокого качества.
Проблема решается путем внедрения системы гибкого автоматизированного
производства, основанного на микропроцессорной технике. Фирмы получают
возможность сокращать время на переналадку оборудования, соединять
промежуточную и конечную сборку.
Тейлористско-фордистская система, в которой рабочий играл роль придатка машины, совершенно бесправного и незаинтересованного в совершенствовании производства, пришла в противоречие с новой моделью производства. Контроль над рабочим местом был возвращен работнику, включая его право остановить конвейер в случае обнаружения дефектов. Длинные конвейерные линии с их жесткой регламентацией трудового процесса в ряде случаев заменяются короткими линиями или самоходными платформам», где темп работы задается самими рабочими. Происходят серьезные изменения в разделении труда. Рабочие не только управляют машинами, но и занимаются их установкой, подготовкой к эксплуатации, ремонтом. Гибкое автоматизированное производство делает необходимыми многостаночное обслуживание, совмещение профессий, гибкий график занятости.
В конвейерной системе для предотвращения нарушений непрерывного движения
производственных линий создавались большие товарно-материальные запасы.
Гибкое автоматизированное производство не нуждается в этом, детали и
полуфабрикаты поставляются в точном соответствии с потребностями
производства.
Однако минимизация товароматериальных запасов предъявила жесткие
требования к качеству продукции. Фирмы исходили из того, что значительно
дешевле устранить брак на рабочем месте, чем выбраковать готовый продукт.
Последнее связано с затратой больших материальных и денежных средств, а
также времени. Фирмы стали активно вовлекать рабочих и служащих в процесс
контроля над качеством продукции. Широкое распространение, особенно в
Японии, получили так называемые «кружки качества». Фирмы активизировали
участие работников в сфере рационализации и изобретательства. Работники-
рационализаторы поощряются материально и морально.
Рабочих приглашают участвовать в выработке правил функционирования
фирмы. Западные экономисты полагают, что эра автократии уходит в прошлое.
Более 75% крупнейших индустриальных корпораций США используют новые методы
управления – выработка решений по схеме снизу вверх, предполагающая
вовлечение рабочих и служащих в процесс принятия решений. Это наиболее
заметное изменение в организации управления производством с начала текущего
столетия.[3, с.156]
Менеджмент стремится развивать контакты со служащими. Хорошие
управляющие – это те, кто ставит своей целью стимулирование деятельности
служащих на благо фирмы через максимальное вовлечение их в управление.
Например, в английской компании «Империал кемикл индастриз» управляющие
сидят в кабинетах с постоянно открытыми дверями, демонстрируя доступность
для персонала. В американской компании «Эвис» еженедельно проводятся
обсуждения производственных дел, в которых могут участвовать все желающие.
В старые добрые времена, как заявил один из управляющих «Форд мотор»,
чем жестче действовал управляющий, тем выше он ценился. Теперь акцент
делается на сотрудничество. Консультации со служащими, вовлечение их в
процесс принятия решений требуют значительных затрат времени и средств.
Многие фирмы идут на это, рассчитывая на повышение эффективности своей
деятельности.
Однако авторитаризм не исчез. 62% японских управляющих предсказывают, что роль системы, опирающейся на принятие решений по схеме сверху вниз, будет возрастать. Распространенность групповых решений в Японии всегда переоценивалась западными экономистами. Японцы неизменно подчеркивали, что групповое принятие решений не может быть отделено от сильного руководства.
Компании с автократическими лидерами – американская «Юнайтед текнолоджиз», английская «Дженерал электрик», японская «Киоцера» – продолжают процветать. Автократический стиль руководства не обязательно ведет к неудаче; к тому же он не является единственным и преобладающим.
Существенные изменения происходят и в организационных структурах фирм.
3. Организационные структуры управления фирмой
В рамках фирмы управление может быть организовано на функциональной основе – производство, маркетинг, финансы.
Функциональная структура управления типична для западноевропейских фирм.
Каждое предприятие фирмы контролируется функциональными отделами (рис. 3).
Некоторые фирмы используют региональный принцип управления (рис. 4).
Такая структура широко используется, например, нефтяными фирмами. Как
показывает рис. 4, управление осуществляется через региональные офисы,
каждый из которых имеет соответствующие функциональные отделы.
Широко диверсифицированные фирмы, например американская «Дженерал электрик», применяют производственную структуру управления (рис. 5), при которой соответствующие отделы занимаются производством и сбытом продукции.
[pic]
Рисунок 3. Функциональная структура управления фирмой
[pic]
Рисунок 4. Региональная структура управлений фирмой
[pic]
Рисунок 5. Производственная структура управления фирмой
Каждая из перечисленных структур управления имеет свои преимущества и
недостатки. Функциональная структура позволяет контролировать реализацию
определенных функций – производство, маркетинг, финансы – относительно
небольшим числом менеджеров. Но функциональная структура затрудняет
пространственную координацию деятельности и создает трудности во внедрении
новых продуктов и передаче технологического опыта от головной компании к
дочерним. Производственная структура облегчает внедрение новых технологий и
новых продуктов в дочерних компаниях, но она увеличивает издержки
управления, вызывая разрастание функциональных служб и необходимость
координации в той или иной форме деятельности в территориальном разрезе.
Региональная структура дает хорошую территориальную координацию, но за счет
ослабления производственной координации и увеличения расходов на
функциональные службы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
