Звідси зрозуміло, що тільки та соціокультура позитивно впливає на організацію, яка підтримує її цілі, широко охоплює працівників і знаходить в їх серцях гарячий відклик. Всі інші варіанти з комбінації трьох факторів свідчать про незначний навіть шкідливий вплив соціокультури на організацію.
Соціокультурні складові, а саме цінності, думки і соціальні норми
важко замітити в їх беспосередньому прояві. Однак всі вони проглядуються
через систему динамічних факторів таких як:
- відношення працівників до своєї трудової діяльності і до робочого місця;
- внутрішньо організаційна соціальна комунікація;
- управлінська культура організації;
- пануючі в організації мотивація і мораль.
Спробуємо проаналізувати складові соціокультури Центру. По-перше по
відношенню до роботи працівників:
- в організації не надається можливості найманим працівникам опанувати
спеціальністю;
- організація не може надати можливості бажаючим для опанування новими
спеціальностями;- в підрозділах організації налагоджена розумна система
висування на нові посади;
- робочі місця облаштовані за евростандартами у переважної більшості тільки
адміністративного персоналу;
- все що необхідно для роботи персонала, знаходиться під рукою, але це не
свідчить про комфорт працівників. Це стосується продавців, що працюють в
кіосках роздрібної мережі Центру, через незначну торгову площу і широкий
асортимент виникають певні незручності;- важко судити , чи подобається
робота працівникам, тому що в сьогоднішніх економічних обставинах
задоволення роботою у більшості визначається прямо пропорційно величині
зарплатні;
- трудове навантаження можна вважати оптимальним у всякому разі для
адміністративного персоналу. В той же час продавці працюють з 9-30 до 18-30
шість днів на тиждень. Таке навантаження не можна вважати оптимальним.
Тепер, щодо комунікацій:
- в організації існують чіткі посадові інструкції щодо правил поведінки для
адміністративного персоналу та загальні інструкції для виробничого;
- в організації налагоджена система комунікацій, цьому сприяє структура
організації та методи управління;
- існують різні форми і методи комунікацій - ділові контакти, збори,
щотижневі для адміністративного персоналу і раз на місяць для виробничого,
друкована інформація;
- не існує неузгодженості в одержанні внутрі організації інформації, але
бувають і виключення;
- стимулюється двостороння комунікація, цьому сприяє малочисельність
адміністрації, і праця в режимі єдиної команди.
Аналіз щодо управління в організації - діяльність організації чітко і
детально організована, про що свідчать наявність планів і розпоряджень на
тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік;
- важко зрозуміти чи приймаються сучасні і ефективні рішення в
організації, адже прибуткова діяльність не завжди свідчить про це, тому що
може бути прийняте рішення позитивні наслідки якого виявляться лише в
майбутньому;
- працівники організації беруть участь у прийнятті рішень в межах своєї
компетенції, але рішення приймається безпосередньо керівником;
- в організації не існує як такої системи професійної оцінки діяльності
працівників, але про діяльність кожного працівника можна судити з того,
наскільки його внесок сприяє досягненню цілей організації, а праця
виконанню поставлених конкретних завдань;
- дисциплінарні заходи в організації застосовуються як виключення;
- в організації практикується делегування повноважень нижчим посадам.
Щодо аналізу мотивацій і моралі в організації слід зауважити що:
- система зарплатні іноді викликає нарікання з боку продавців, що працюють
в роздрібній мережі, оскільки вони одержують 4% від реалізованих ними
товарів і при цьому не враховується той факт, що кіоск може бути
розташований у місці, де проходить незначна кількість людей, а отже і
потенційних покупців;
- підтримується ініциатива і надання нових ідей;
- підтримуються дружні взаємини працівників один з одним;
- взаємини працівників з керівництвом носять рівний, стабільний характер,
що сприяє узгодженності в діяльності організації;
- працьовитість винагороджується в організації преміями, повагою,
визнанням і може просуванням по службі, як наслідком;
- важко зрозуміти, чи існує почуття гордості в працівників за свою
організації, тут важко бути чесним, але те, що успішне виконання
працівником покладених на нього завдань викликає в нього самоповагу і
впевненість це безспірно однозначно.
Отже, підводячи підсумок проведеному аналізу, можна зробити певні
висновки, що:
- умови праці, оплати, а також мотивації різняться для адміністративного і
виробничого персоналу. Це викликано не розумінням керівництва, що від
виробничого персоналу успішна діяльність організації залежить не менше ніж
від адміністрації, а може навіть і більше;
- найбільш слабкими місцями або вузькими в складі соціокультури Центру є
робота, відношення працівників до своєї трудової діяльності і до робочого
місця, а також мотивація.
Ці проблеми є актуальними в Україні, мабуть, для кожної організації, від підприємства до установи і тут знову відчуваємо вплив економічних обставин.
Розглянемо питання про стадії розвитку організації.
Існує таке поняття як закон циклічності, він дає уявлення про чотири цикли, через які проходить життя будь-якої організації. Це дитинство, юність, зрілість і зв'янення [17, с. 14]
У випадку, з організацією Центр "Торгпреса" не можна сказати, що вона пройшла через стадії дитинства і юності, оскільки вона виникла як філія великої організації, як формалізований структурний підрозділ, а значить за законом циклічності перебуває на стадії зрілості. Маємо завершене оформлення відділів і ієрархію підпорядкування, що визначається наявністю посадових інструкцій, централізується система управління, але керівництво не використовує цілком директивні методи управління, більше того, організація, під впливом певних факторів та економічних обставин, намагається перебудуватися в деяких сферах діяльності, щоб не втратити гнучкість і активність, і щоб бюрократичність залишалася на розумному рівні і не перетворилася у прогресивну хворобу. Тому кількість і склад управлінців і виробничого персоналу впродовж двох років існування організації стабільні.
Життєдіяльність організації може протікати по чітко визначеним циклом. Щоб перейти від циклу до циклу, організації необхідно перетворювати виснажуючі кризи. По суті все життя організації - це безперервні перетворення. І ті організації, що нездатні відродити дух інноваційної поведінки, приречені на розорення.
3. Вдосконалення організаційної структури управління Центру
‘’Торгпреса’’
3.1. Основні аспекти організаційного процесу
Тепер розглянемо, як структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.
Відомо, що організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач [20, с. 308]
При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління . Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами , без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади[26, с.67]
Концепція влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь від
іншої людини. Розглянемо це на прикладі Центру "Торгпреса". Центр є філією
ОППЗ "Черкасипошта", а керівником ОППЗ є генеральний директор який наймає
керівника Центру на посаду комерційного директора шляхом укладення з ним
контракту. Отже влада дається генеральним директором і реалізується через
повноваження. Комерційний директор Центру підзвітний генеральному
директорові ОППЗ Директор Центру є початком лінії влади в діях організації.
В свою чергу він має право:
1) діяти від імені обласного підприємства поштового зв'язку (ОППЗ) на основі діючого положення без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції Центру;
2) організовувати роботу Центру на основі колегіальності та єдиноначала в обговоренні і розв'язанні всіх питань по керівництву Центром зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;
3) надавати пропозиції керівництву ОППЗ щодо структури Центру, добору, розміщенню керівників структурних підрозділів та спеціалістів;
4) здійснювати добір і розміщення робітників в Центрі;
5) заохочувати працівників Центру та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;
6) перевіряти філії поштового зв'язку в межах своїх повноважень;
7) укладати договори з видавництвами на розповсюдження їх видань в роздріб;
8) укладати договори з постачальниками товарів і товарно-матеріальних цінностей виробничої сфери і вести з ними розрахунки;
9) затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи Центру;
10) проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності Центру;
11) вирішувати питання по забезпеченню Центру експлутаційними матеріалами, обладнанням та іншим, для здійснення нормативного виробничого процесу;
12) планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку Центру відповідно кон'юктури ринку продукції, товарів, економічної ситуації та завдань ОППЗ.
Отже ми бачимо, що комерційний директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень.
Так, комерційний директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.
Безпосередньо комерційному директорові підпорядковуються: головний
бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник торгового
відділу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам,
начальник відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту
обладнання, начальник дільниці експедирування. В свою чергу головному
бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються два бухгалтери, економісту
підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його
прав, що перед бачені посадовою інструкцією. За погодженням з комерційним
директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані
з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику торгового відділу
підпорядковуються організатори роздрібної торгівлі Черкаської,
Золотоніської та Смілянської дільниць роздрібу та відділу експедирування,
завідуючий магазином "Кругозір", начальнику дільниці експедирування -
організатор роздрібної торгівлі та сортувальники.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
