- стратегию внедрения на рынок - расширение деятельности фирмы путем увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких-либо их изменений на освоенных сегментах рынка путем снижения цен на них, увеличения затрат на рекламу, расширения сбыта и за счет привлечения потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов;
- стратегию диверсификации - развитие фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих продуктов и рынков;
- стратегию развития продукта - определение главного принципиального направления расширения деятельности предприятия путем предложения модифицированных или новых продуктов на освоенных сегментах рынка и ряд других [3, c.56].
- стратегию «снятия сливок» (стратегия исчерпания) - стратегия установления максимальных цен для новых товаров при низкой конкуренции и постепенное снижение цен в целях конкурентной борьбы и большего охвата рынка.
Выбор стратегии взаимоотношения с посредниками иногда еще называется «вертикальным маркетингом».
Существуют четыре базисные стратегии вертикального маркетинга. Такое разделение основывается на двух параметрах: формировании (организации) сбытовых каналов и реакции на маркетинговую деятельность торговли. Эти базисные стратегии представлены в таблице 1 [10.c.80].
Рассмотрим их подробнее. Стратегия адаптации (1) предполагает пассивную позицию производителя в отношении построения каналов сбыта. Т.е. например, он выбирает «принятые в отрасли» или «проверенные», надежные каналы, не проявляя никакой инициативы. Производитель использует новый канал (или форму) сбыта только после того, как он был проверен другими предприятиями.
Таблица 1
Рыночные стратегии предприятия-производителя, ориентированные на посредника (торговлю)
|
Маркетинговое поведение компании-производителя |
Активное формирование сбытовых каналов |
Пассивное формирование сбытовых каналов |
|
активная реакция на маркетинговую деятельность торговли |
Обход (3) |
Кооперация (4) |
|
пассивная реакция на маркетинговую деятельность торговли |
Конфликт (2) |
Адаптация (1) |
Такое поведение практически несовместимо с рыночно ориентированным предприятием и может в долгосрочной перспективе привести краху. Чтобы этого не произошло, необходимо постоянное наблюдение за каналом сбыта, чтобы вовремя увидеть и среагировать на изменения (например, уменьшение продаж, сдвиг в ассортименте, изменения в выкладке товара).
Стратегия конфликта (2) имеет место, когда производитель активно формирует каналы сбыта, не учитывая или сознательно игнорируя поведение торговли. Таким образом с помощью этой стратегии производитель пытается соблюсти свои интересы и преодолеть сопротивление торговли, чтобы добиться лидирующего положения в системе дистрибуции. Но если у торговли (опта или розницы) потенциал силы больше, то производитель будет вынужден прекратить активное формирование каналов сбыта и, таким образом, ему придется выбрать стратегию (1) или (4).
Стратегия кооперации (4) в вертикальном маркетинге распространена довольно широко. Основополагающими для сотрудничества между индустрией и торговлей являются договоренности и согласования разной степени, начиная от мало обязывающих (например, обмен информацией) и заканчивая твердо установленной системой сбыта, закрепленной договором (например, франчайзинг).
При использовании этой стратегии очень часто возникают проблемы и конфликты. Причины их в том, что производитель в первую очередь думает о своем товаре, тогда как торговое предприятие – о своем ассортименте. Таким образом, попытка вписаться ассортимент торгового предприятия и одновременно реализовать свои маркетинговые цели (например, позиционирование, выкладка) заключает производителя в определенные рамки, в которых ему и приходится работать [10, c.82].
При использовании стратегии обхода (3) производитель сознательно отказывается от каких-либо договоренностей с торговыми посредниками. Трения и конфликты как при стратегии кооперации здесь отсутствуют, поэтому у производителя появляются многочисленные шансы (в смысле положительные моменты), т.к., например, он может контролировать весь комплекс маркетинговых инструментов на каждом этапе сбытового пути. Но этим шансам противостоят и определенные затраты и риски (например, более высокие финансовые и затраты и затраты рабочей силы за счет выполнения тех задач, которые обычно берет на себя торговля) [10,c.83].
В современном мире, в бизнес среде постоянно происходят изменения. И торговля – не исключение. Поэтому компания-производитель обязательно должна иметь четкую сбытовую стратегию, которую необходимо постоянно проверять на соответствие меняющимся условиям и, если нужно, пересматривать.
Торговые предприятия не применяют ряда ценовых стратегий производителей, связанных с длительной неблагоприятной ситуацией на рынке конкретного потребительского товара. Как правило, условия торговой деятельности позволяют торговому предприятию быстро покинуть такой торговый рынок, то есть прекратить закупку и реализацию данного товара, в то время как производитель должен активно бороться за возврат средств, инвестированных в его производство [21, c.24].
Дадим обзор прикладных стратегий развития торгового предприятия по трем направлениям (таблица.2) [21, c.24]:
Таблица 2
Стратегии развития торговых предприятий
А. Торговые операции - стратегии оптимизации
Б. Сопутствующие услуги
В. Диверсификация
· Уникальность потребительского предложения
· Собственные «частные» товарные знаки
· Клубные системы для постоянных покупателей
· Дополнительные услуги (оптика, салоны красоты, бизнес центры, почта, бензозаправки)
· Банковское и страховое дело
· Недвижимость
· Сервисные центры
· Финансовые операции на рынке ценных бумаг
Таким образом, торговые предприятия не могут самостоятельно в полном объеме формировать уровень цен на товары, осуществляя свою ценовую политику на потребительском рынке.
В розничной торговле не используется даже понятие «базисная цена», которая подлежит уточнению в процессе продажи. И даже применяемая отдельными предприятиями торговли система ценовых скидок носит стандартный характер по отношению к отдельным ценовым ситуациям. Это затрудняет гибкость осуществления ценовой политики на предприятиях торговли.
2. АНАЛИЗ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АВТОМОБИЛИ»
2.1. Технико-экономические показатели предприятия ООО
«Автомобили»
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Автомобили» за 2006 – 2007 гг. представлены в таблице 3.
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Автомобили» за 2006 – 2007 гг.
|
Ед. изм. |
2006 г. |
2007 г. |
Отклонение |
||
|
Абс. (+, - ) |
Темп роста, % |
||||
|
Объем реализации услуг и продукции |
тыс.руб. |
56830 |
94850 |
38020 |
167 |
|
чел. |
58 |
69 |
11 |
107 |
|
|
Производительность труда 1-го работающего |
тыс.руб. |
980 |
1375 |
395 |
140 |
|
Среднегодовая зарплата 1-го работающего |
тыс.руб. |
144 |
180 |
36 |
125 |
|
Себестоимость услуг и продукции |
тыс.руб. |
36 500 |
55 300 |
18800 |
151 |
|
Затраты на 1 руб. реализации услуг и продукции |
коп. |
64 |
58 |
-6 |
90 |
|
Прибыль от реализации услуг и продукции |
тыс.руб. |
20 330 |
39 550 |
19220 |
195 |
|
Рентабельность деятельности |
% |
56 |
71,5 |
15,5 |
- |
|
Рентабельность продаж |
% |
36 |
41,5 |
5,5 |
- |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
