Проведено собрание с презентацией книги "Пятая Дисциплина", на котором сотрудникам были рассказаны основные идеи книги, а также рекомендовано ее прочтение. В процессе общего обсуждения даны пояснения к основным понятиям Обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели, видение компании и др. В результате встречи часть конструктивно настроенных сотрудников проявило интерес к книге и решило ее прочитать, часть сотрудников восприняло информацию пассивно.
1-3 мая 2000 года - Сессия стратегического планирования
Проведена групповая выездная сессия, на которой все сотрудники компании были
разбиты на группы. Каждой группе дано задание написать:
1. идеи по расширенной миссии компании;
2. анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;
3. ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.
Второй частью работы был обмен созданными материалами, а также рассмотрение работы каждой группы, находясь в ролях критиков, реалистов, мечтателей. (Методика, известная как “методика творчества Уолта Диснея”).
Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало формулирования идей видения компании, опыт коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогли определить часть негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом, постановка проблемы стала не диагнозом консультанта и не видением генерального директора, а совместно определенным состоянием организации. Менеджеры организации стали готовы к началу совместной работы по развитию команды. Возникло доверие к консультанту.
Май - июль 2001 г. - подготовительная работа в группе менеджеров
Проведена подготовительная работа перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед менеджерами компании были поставлены следующие цели:
1. Создать проект стратегического плана организации;
2. Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института Тренинга;
3. Создание более сплоченной команды менеджеров;
4. Укрепление навыка вести диалог в команде;
5. Развить творческую активность в команде руководителей.
Работа происходила на регулярных еженедельных встречах. В начале работы команде менеджеров была представлена модель стратегического развития организации Института Тренинга (г. Санкт-Петербург). Далее каждый руководитель в соответствии с данной моделью представил модель развития своего направления деятельности. Следующие встречи были посвящены обратной связи, обсуждению совместных идей и согласованию планов.
В результате работы создан проект стратегического плана на год, отношения в
команде менеджеров стали позитивнее, появился больший интерес к работе,
уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности
консультирования.
4-6 августа 2000 года
Проведена "Праздничная" сессия, посвященная 9-летию Арсенала. При
организации мероприятия также были поставлены цели:
1. Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию организации;
2. Развития навыка у менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри своего коллектива
3. Развитие сплоченности в коллективе в целом.
Руководители каждого направления представили всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления проведена доработка стратегических представлений менеджеров. Работа велась по методу мозгового штурма, а также по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе, но уже всего коллектива определилась окончательная стратегия каждого отдела компании. Результаты работы:
1. Получена обратная связь от всех сотрудников, входивших в роли критика, реалиста, мечтателя;
2. Сотрудники каждого отдела получили более определенное видение будущего, которое было согласовано с планами всей организации;
3. Создано много новых идей, проектов, что подтвердило закрепление навыка совместного творчества и конструктивного диалога;
4. Команда менеджеров получила опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.
Ноябрь 2000 года - март 2001 года
Повышается стремление коллектива организации к саморазвитию, компания
становится все более живой. Об этом говорит тот факт, что команда менеджеров
без всяких предложений со стороны руководства и консультанта решила продолжать
активную совместную работу по изменению корпоративной культуры организации. На
одном из собраний принято решение о создании команды, которая названа
"Группой прорыва" - в нее могли входить не только менеджеры, но и
активные сотрудники организации. В течение пяти месяцев "Группа
прорыва" собиралась не менее одного раза в неделю в нерабочее время.
Основная цель работы группы - дальнейшие действия по корректировке и укреплению новой корпоративной культуры обучающейся организации. Анализ текущего состояния компании, ее жизнедеятельности, выявление тенденций в происходящем и разработка конкретных действий, которые необходимо предпринять в связи с этим.
В соответствии с этим планом группа поставила перед собой следующие задачи:
1. Формирование ресурса для создания видения организации на 2 и 5 лет вперед;
2. Создание ответственной сплоченной группы менеджеров, готовых брать на себя ответственность и разделять ее с генеральным директором;
3. Дальнейшее развитие способности осознания интеллектуальных моделей и отношений внутри организации, развитие способности ставить самостоятельно вопросы о том, что происходит в организации;
4. Создание дисциплинированной организации, - введение и выработка новых правил взаимодействия (закрепления отношения сотрудничества)
Группа достаточно точно определила как позитивные, так и негативные интеллектуальные модели и тенденции в компании. Создан долгосрочный план работы, реализация которого постоянно контролировалась.
Что было сделано "Группой прорыва":
1. Определены правила, по которым группа работает, которые в итоге стали правилами работы команды менеджеров. Четко обозначено разделение ответственности.
2. Подготовлена коллективная поездка сотрудников "Арсенала" в Париж во время новогодних каникул. Группа прорыва разделилась на две команды ("Парижская" и "Московская") и работала над созданием видения организации на 2 - 5 лет вперед. После возвращения наработки двух групп были совмещены и дописаны. Проведена презентация видения для всех сотрудников Школы менеджеров "Арсенал".
3. Участие всего менеджерского состава в тренинге "Технология Успеха" в роли волонтеров (добровольных помощников тренера). В результате члены команды менеджеров начали более четко понимать ценности ключевого продукта Школы "Арсенал".
4. Сформулированы более четкие регламент и правила работы с персоналом - "Критерии стратегичности персонала", где определены необходимые качества сотрудников для реализации задуманного видения.
5. Продумана процедура аттестации персонала, создана система адаптации нового сотрудника (ознакомление с должностной инструкцией, план адаптации в начале работы, план знакомства с "Арсеналом", система наставничества)
6. Повысилась степень включенности сотрудников и руководителей в процесс развития компании. Наблюдается большая приверженность видению, его понимание, что вызвало активизацию и повышенную энергичность в работе коллектива компании, развитие новых продуктов, сотрудничество с новыми партнерами.
7. Организована первая внутренняя конференция, посвященная книге "Рубежи менеджмента" Розабет Кантер. Организация решила, что ей не хватает активных собственных форм обучения и мониторинга открытий в области менеджмента. Сотрудники предложили обсудить идеи книги и то, как они могут быть реализованы внутри "Арсенала".
8. Для поддержания корпоративной культуры организации для более свободного доступа к информации был создан внутренний корпоративный сайт. На нем были размещены основные цели организации на год, миссия организации, интересные статьи, новости.
9. Введена традиция проведения тематических утренников - 20-минутных сообщений сотрудников на различные темы, проводящихся до начала рабочего дня.
Период: апрель 2001 - настоящее время
Итак, на протяжении одного года были сделаны следующие шаги в сторону развития:
? навыков Группового обучения;
? навыков выявления интеллектуальных моделей;
? воспитания самостоятельной активности сотрудников;
? формирования сильного и обоснованного общего видения организации на 2 - 5 лет вперед.
В работе по развитию сотрудников компании использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий - работа с командой менеджеров и через нее работа со всеми сотрудниками. В дальнейших процедурах работы с персоналом, например таких как…
? определение критериев, по которым теперь производится набор в компанию;
? развитие процедуры адаптации, аттестации сотрудников;
… производилось закрепление культуры
обучения в корпоративной культуре компании, среди пришедших новых специалистов.
Главной задачей следующего периода было продолжение работы в организации по
изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года -
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ, ТЕМП, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.
Такими вспомогательными задачами по поддержанию корпоративной культуры стали:
? Изменение состава команды руководителей под новую задачу и формы ее работы;
? Планомерная работа по достижению удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям стратегичности;
? Создание Личных планов развития для каждого сотрудника, планов развития менеджерских компетенций для команды менеджеров.
Сильным моментом работы со всем персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг “Технология Успеха”, который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому сотруднику Школы менеджеров “Арсенал”.
Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся
организации) в течение 2 лет в компании были получены великолепные результаты:
? Штат компании увеличился на 43 %. В основном это творческие и дисциплинированные сотрудники, умеющие работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать видение организации;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
