Стимулирование сбыта.
Прежде чем приступать к планированию кампании по стимулированию сбыта, необходимо четко определиться, какие средства будут выделены для этого. Самое лучшее в такой ситуации - проводить подобного рода расходы по статье “постоянные издержки”. Хорошая реклама и стимулирование сбыта - это не издержки, а инвестиции, причем такие, которые принесут дивиденды в виде расширения производства. Особое внимание при планировании кампании по стимулированию сбыта следует уделить четырем факторам:
· как найти потенциальных клиентов;
· заинтересовать и стимулировать их;
· удовлетворить их потребности;
· продать.
Чтобы выбрать правильный метод стимулирования сбыта продукции предприятия, придется экспериментировать. Может быть придется использовать несколько методов. Здесь надо подумать, на что скорее всего откликнется клиент : газеты, специальные журналы, справочники, радио, рекламные щиты, рекламные объявления, реклама на транспорте, телевидение, прямые почтовые отправления, личное убеждение, выставки.
2.7. План производства
В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на фирме. Здесь надо рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые занимает фирма, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом параграфе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков, если таковые присутствуют.
Инвесторов всегда интересует вопрос: каким образом бизнес будет гарантировать качество своей продукции или услуг? Поэтому надо кратко пояснить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами. Их кроме того интересует как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).
Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.
2.8. Управленческий персонал
Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес-план. Поэтому данный раздел является одним из самых важных. Он должен объяснить, каким образом организована руководящая группа и описать основную роль каждого ее члена. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому резонно обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны руководящей группы.
Часто предприниматель заявляет, что “все” будет делать сам. Если он не пояснит, что имеется ввиду под этим “все”, то может оказаться, что он просто не продумал свой проект до конца.
В этом разделе желательно представить данные о партнерах фирмы, их возможностях и опыте.
2.9. Источники и объем требуемых средств
В этом разделе предприниматель должен представить свои соображения относительно:
· объема требуемых средств;
· откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам;
· сроков возврата средств.
Практически, в этом разделе здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов. Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас - год - два, максимум. Для новых предприятий это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы. Вопрос о возврате денежных средств должен быть проработан с особой тщательностью. Желательно рассмотреть несколько путей погашения долга и выплат процентов по кредиту. Например, оценить с какого месяца и какие суммы предприятие сможет выплачивать кредитору долг, с каким интервалом времени это лучше делать.
2.10. Оценка риска
Цель раздела - определить и показать пути предотвращения тех рисков, с которыми может столкнуться предприятие в результате осуществления проекта.
Думать о возможном риске загодя - значит хорошо подготовиться к нему. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает потенциальный инвестор. Однако, простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но вредно.
Хорошим способом проанализировать возможные риски - это провести анализ чувствительности. Это значит - переработать финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например, последствия изменения того или иного фактора, влияющего на живучесть проекта.
2.11. Финансовый план (бюджет)
Необходимо включить в бизнес-план детальный финансовый план. Он должен содержать в себе следующие компоненты:
· прогноз объемов продаж;
· оценки прибыли и убытков;
· анализ движения наличности;
· годовую балансовую ведомость.
Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую фирма предполагает завоевать своей продукцией. Для начального периода производства (первый год осуществления проекта) неплохо иметь предварительную договоренность с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года прогноз продаж основан уже на предположениях. Важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными.
Прогноз прибылей и убытков (отчет о прибылях и убытках) - документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:
1. доходы от продажи,
2. издержки производства,
3. суммарную прибыль,
4. общепроизводственные расходы,
5. чистую прибыль.
Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться прибыль предприятия.
Каждый элемент бюджета сообщает о разных вещах. Прибыль - это не тоже самое, что движение денежных средств. В то время, как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение денежных средств. Фирма может быть прибыльна и все равно у нее может не хватить наличных. Эта проблема известна многим растущим фирмам.
Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее обойтись без него в бизнес-плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств. Если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование.
Детальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет убедиться в том, насколько маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот.
Выводы
В данной работе были рассмотрены вопросы, посвященные написанию бизнес-плана: назначение, основные положения.
Из сказанного в этой работы можно сделать следующие выводы:
1. Бизнес-план - это официальный документ по добыванию денежных средств.
2. Бизнес-план не имеет строго определенной схемы для написания, однако четкая и понятная структура является обязательной.
3. Особое внимание следует уделить написанию резюме к бизнес-плану.
4. Бизнес-план должен быть безупречно оформлен, и по возможности иметь не большой объем.
Литература
[1] King S. The Economist Publications pocket guide to advertising.-Oxford; Billing and Sons Ltd. 1989.-216p.
[2] Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1994.-80 с.
[3] Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: учебник. - М.: Финансы и статистика, 1994.- 224 с.
[4] Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Стратегия планирования // Социально-политический журнал. -1993. - №8. - с. 95-105.
[5] Гаврилов Э.П. Издательство и автор: Вопросы и ответы по авторскому праву. - М.: Книга, 1991.-272 с.
[6] Голубков Е.Л. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995.-192с.
[7] Гражданский Кодекс РФ. - СПб.: Информация для предпринимателя. 1995.-325с.
[8] Единые нормы амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов № 1072. -М.: Ось-89, 1996.-144 с.
[9] Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Междунар. отношения. 1991.-416 с.
[10] Закон о налоге на добавленную стоимость и акцизах. - М.: Гарант, 1992.-65с.
[11] Закон РФ от 9 июля 1993 г. № 5351-I “Об авторском праве и смежных правах” (с изменениями от 19 июля 1995 г.)
[12] Корчагина Р.Л. Расчет основных экономических показателей предприятия на основе маркетинговых исследований. СПб.: БГТУ, 1996.-35 с.
[13] Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Коруна, 1994. - 698 с.
[14] Крылова Н. Как добиться успеха с помощью бизнес-плана. // Деловые люди. - 1994:-№3.-с.81-83.
[15] Макарьева В.И. Комментарий к Положению о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. - М.: Финансы и статистика, 1993.-64 с.
[16] Маниловский P.Г. и др. Бизнес-план. Методические материалы. - М.: Финансы и статистика, 1995.-76 с.
[17] Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996,-128с.
[18] Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993,-702 с.
