Все модели купальников под маркой МИЛАВИЦА выполняются из высококачественных полотен ведущих итальянских производителей. Используемые материалы проходят испытания на устойчивость окраски к воздействию света, стирки, пота, морской воды и хлора. Обязательно производится проверка на статику, токсикологию и на соответствие гигиеническим требованиям.
Коллекция купальников от МИЛАВИЦА представлена в двух линиях:
Для женщин большой размерно–полнотной группы предусмотрена серия моделей «Грация». Использование современных технологий позволяет целенаправленно корректировать фигуру в области живота и груди.
«Мода для всех» — это сегмент классики и моды в группе средних цен. Данная линия отражает тенденции пляжной моды
2.2.Организационная характеристика фирмы
Внутренняя среда— это та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Рассмотрим наиболее важные для данной организации срезы.
Кадровый срез охватывает такие процессы, как:
• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• наем, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
• стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.
Маркетинговые исследования рынка, проводимые работниками фирмы, обеспечивают организация необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п.
Учет движения работников предприятия ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:
излишний оборот
КТ =
среднесписочная численность
персонала за соответствующий квартал
Считается, что нормальный уровень текучести кадров – до 10% в год.
По данным кадровой службы излишний оборот в 2004 году составил 201 человек.
КТ=201/1707*100= 11,78%
Т.е. текучесть кадров выше нормы.
Большой интерес представляет собой анализ кадрового состава предприятия.
Общая характеристика персонала, возрастная и образовательная представлена в таблицах 1,2,3.
Таблица 1.
Общая характеристика персонала 2004 года
Наименование
ед. изм.
2003
2004
Динамика,%
Среднесписочная численность, в том числе:
чел.
1663
1707
103
Торговый персонал
80
88
110
Рабочие
чел.
1125
1154
103
Служащие и специалисты
чел.
458
465
102
В том числе АУП
чел.
185
188
102
Текучесть кадров
%
11,9
11,8
Наибольший прирост численности составили рабочие, т.к. в 2004 году произошло расширение производства и увеличение объема реализации в регионы. В меньшей степени увеличилось число АУП.
Таблица 2.
Возрастная характеристика персонала 2004 года
Возраст (лет)
Удельный вес(%)
18-25
35
25-35
41
35-45
20
45-60
4
ИТОГО
100
В структуре численности доминирует возрастная группа до 35 лет, что указывает на наличие потенциала коллектива компании.
Таблица 3.
Образовательная характеристика персонала АУП в 2004
Колич
Удельный вес(%)
Среднее
-
0
Н/высшее
30
16
Высшее
158
84
Итого
188
100
Образовательный уровень управленческого персонала высок. Именно это позволяет компании удерживать лидерство на рынке.
С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.
1. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата управления Чау в общей численности промышленно-производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле:
Кз =
Норматив - 0,04 – 0,07.
Кз =188/1707=0,11
Норматив превышен.
2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле:
Пкр =
Чау – численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.
Пкр=158/188=0,84
Показатель уровня квалификации работников несколько ниже норматива.
Уровень профессионализма в компании высокий. В этой связи сложно найти на отечественном рынке готовых специалистов, которые могли бы закрыть существующие потребности в управленческих кадрах. Именно поэтому компания делает ставку на активную работу с собственными кадрами. Это не означает отказ от поиска профессионалов, но приоритет отдается подбору потенциально сильных людей, которые хотят работать, готовы учиться и ставят перед собой в жизни очень амбициозные цели. На сегодняшний день значительная доля директоров магазинов — это сотрудники, которые начинали свою карьеру в компании с уровня продавцов.
Мотивационная система работы с кадрами предусматривает возможность карьерного роста в двух направлениях: по административной вертикали и по горизонтали (то есть рост в квалификационном смысле). Регулярно проводятся аттестации, которые позволяют выявить квалификационный уровень сотрудника и определяют решение либо о повышении уровня категории, что предусматривает увеличение компенсации, либо рост по административной лестнице. Много примеров, когда люди растут только по горизонтали и становятся в высшей степени квалифицированными экспертами в определенных областях, но не обладают навыками административной работы. Уровень их дохода растет. История развития многих сотрудников компании — это продвижение вверх по иерархической лестнице. Специалист второй-третьей квалификационной категории очень быстро поднимается на более высокую должностную ступеньку. В целом, средний срок выращивания толкового специалиста в компании составляет около 1,5–2 лет.
Приоритет отдается потенциально сильным людям. Если появляется возможность выбора из двух кандидатов, один из которых занимал высокий пост в розничной сфере, а другой не работал на розничном рынке, но его потенциал несоразмеримо выше с точки зрения бизнес-мышления, видения перспектив, навыков постановки задач и принятия решений, то предпочтение, несомненно, отдается второму кандидату. Компании нужны очень сильные люди, соответствующие возрастающему масштабу задач, которые готовы надолго связать себя с компанией. С такими людьми в компании работают, даже если каких-то навыков им не хватает. Компания располагает множеством ноу-хау и способна быстро обучить сотрудника, который ей потенциально интересен.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
