Классификация стратегии по уровням иерархии управления.
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
· Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
· Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).
· Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
· Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)
Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной и узкопрофильной компании:
Диверсифицированная компания:
Корпо-
ративная
стратегия
Двустороннее влияние
Деловая стратегия
Двустороннее влияние
Функциональные стратегии
Двустороннее влияние
Операционные стратегии (регионы, заводы)
Узкопрофильная компания:
Деловая
стратегия
Двустороннее влияние
Функциональные стратегии
(НИОКР, производство, маркетинг,
финансы, персонал и т. д.)
Двустороннее влияние
Операционные стратегии (регионы и районы,
заводы, отделы внутри
функциональных направлений
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Уровень стратегии
Ответственные лица
Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия
Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)
· Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).
· Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
· Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия
Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)
· Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
· Формирование механизма реагирования на внешние изменения.
· Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.
· Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия
Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)
· Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.
· Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия
Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)
· Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.
1.3. Стратегическое управление организацией
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. (13, c.75)
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. (10, c.97)
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
- анализ среды
- определение миссии и целей
- выбор стратегии
- выполнение стратегии
- оценка и контроль выполнения
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. (19, c.95)
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы.
Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
