Особое место в наступивший период отводится методу кросскультурных исследований. В то время как, например, в работах Тавистокского Института фактор культурных различий фактически игнорируется, несмотря на выбор столь выгодных для сравнения исследовательских объектов, как угольные шахты Дарема на севере Англии и текстильные фабрики в Индии, теперь же возрастает популярность сравнений управленческой культуры американских и европейских менеджеров. В частности выясняется, что французы тяготеют к поддержанию дистанции, авторитаризму и патернализму, а американцы более демократичны (по крайней мере, внешне), большее внимание уделяют активным действиям, нежели их планированию, и т.д17[17].
Но еще более популярными стали сопоставления западных и японских управленческих схем18[18]. В японской практике фирма предстает подобием большой семьи, как микросообщество, противостоящее стихиям конкурентного рынка и классовой борьбы. Благодаря японскому опыту европейцы “открыли” для себя систему пожизненного найма с гарантией продвижения по мере выслуги лет, начали пересматривать отношение к патернализму как форме субординации, при которой отеческая забота о своих подчиненных сочетается с достаточно плотным контролем за их действиями. Они увидели, как сосуществуют строгая формальная иерархия и децентрализация принятия решения, трудовой коллективизм и отсутствие выраженного демократизма. К начальнику в японской корпорации, например, по имени не обращаются, дистанция между ними и подчиненными соблюдается весьма жестко. Однако служащие крупной корпорации связывают с нею нечто большее, нежели ежедневное отбывание времени на рабочем месте. А начальники, в свою очередь, заботятся не только о нуждах производства, но и о физическом здоровье, моральном облике своих подчиненных, стараются быть в курсе всех их производственных и личных проблем.
“Японское чудо” заставило пересмотреть отношение к тому, что еще недавно считалось пережитками традиционализма и “азиатчины”. В США и европейских странах возник особый феномен, прозванный “японизацией (тойотизацией) западного менеджмента”. И трудно найти такую развитую западную страну, где бы не пытались внедрить японские “кружки качества”19[19].
Но дело, конечно, не в японском опыте как таковом, а в попытках освоения новых форм трудового контроля, связанных с более широкими основами социального устройства — стремлением к развитию внутреннего корпоративного духа, основанного отнюдь не только на копеечных надбавках. Причем, если установлением “человеческих отношений” культивировалась личная лояльность руководителю, то теперь речь идет о лояльности фирме в целом20[20]. Мода на японский стиль управления не прошла и по сей день. Но наступил период некоторого отрезвления, ибо отчетливо выявилась ограниченность механического перенесения форм производственной организации на инородную почву. Японская система управления (впрочем, как и любая другая) выросла из недр национальной культуры (во многом она воспроизводит феодальные устои, пережившие революцию Мейдзи 1868 г.). Впрочем, вопрос о том, в какой степени японская специфика обусловлена “поздней модернизацией”, а в какой — глубоко укорененными культурными ценностями, по-прежнему остается открытым — противостояние конвергентных и культуралистских подходов сохраняется.
В процессе выработки новой философий управления происходит качественный сдвиг в ориентациях современных управляющих — от административного, технологического и экономического принуждения к управленческому манипулированию (сначала бесхитростному и совершенно открытому, затем более замысловатому). Осуществляется, в терминах Д. Макгрегора, переход от управленческой теории X к теории Y: от применения угрозы наказаний и санкций к активизации доверия, консультациям с персоналом, вовлечению работников в процесс принятия решений. Этот сдвиг, разумеется, был не случаен. Значительно возросли сложность производства и требования к качеству продукции, а следовательно, к квалификации и самостоятельности исполнителей. С повышением уровня образования работников, повысились их притязания, предъявляемые к процессу труда. Низкая мотивированность производителей оборачивалась все большими потерями и высокой текучестью кадров, а их неудовлетворенность содержанием труда закладывала базу как для открытой конфронтации, так и для скрытого уклонения в форме абсентеизма (невыхода на работу).
Впрочем, нередко высказывается мнение о том, что современная роль гибких постфордистских методов явно преувеличена. Утверждается, что если и был достигнут значительный прогресс в отношении функциональной гибкости и улучшения условий труда, то успехи в деле его обогащения, а особенно, в совмещении планирующих (концептуальных) и чисто исполнительских функций, намного скромнее. Более того, автоматизация и компьютеризация производства породили новые стратегии и практики управленческого контроля, которые получили название неофордизма. И большинство современных форм организации труда скорее всего располагаются в пространстве между неофордизмом и постфордизмом, между деквалификацией и гибкостью (японские организации, кстати, тоже не являются исключением и имеют гибридный характер)21[21].
Выражением этой противоречивости форм трудового контроля можно считать концепцию “управления человеческими ресурсами” (Human Resource Management), мощной волной распространяющуюся в 80–90 годах из США на европейский континент. Перед нами не какая-то единая теория, а скорее течение, включающее элементы новой философии управления, перенесенной в контекст неофордистских схем. Речь идет об активной роли управляющих и рассмотрении исполнителей как ресурса или “человеческого фактора” (причем, одного из многих “ресурсов”-“факторов”), необходимых для успешной и целостной деловой стратегии. Здесь отрицается эффективность профессиональных объединений исполнителей и делается попытка подменить систему институционального представительства системой их регулируемого участия в управлении. Вряд ли такой подход следует считать разработкой каких-то поистине новых управленческих техник — это довольно эклектическое сочетание всевозможных принципов. Здесь мы встречаем и “кружки качества”, и попытки более тесной привязки оплаты к производительности. Но за всей эклектикой в управлении человеческими ресурсами видится часть более широкого идеологического движения, нацеленного на возрождение Американской мечты, превозношение символов предпринимательского успеха22[22].
Заключение. Подытоживая изложенное, можно представить эволюцию управленческих парадигм в более широком историческом контексте — в этом случае она выглядит как волнообразное движение.
1. В первые годы XX столетия сложился технократический, а точнее, инженерно-экономический подход к управлению в период развернутой индустриализации и построения крупных корпоративно-бюрократических хозяйственных организаций. Этот подход укрепился в 20-х годах, когда рабочие организации были вынуждены занять преимущественно оборонительные позиции. 2. В начале 30-х годов не без влияния Великой Депрессии и активизации рабочего движения с помощью развивающихся прикладных социально-психологических методов, ведется поиск интегрирующих функционалистских механизмов достижения консенсуса в промышленной организации, который можно считать своего рода консервативной реакцией на Депрессию и ее последствия.
3. Эпоха технократического оптимизма 50–60-х годов выдвигает на первый план социотехнический подход. В период устойчивого экономического подъема и формирования государства благосостояния социальные проблемы на время как бы отходят в тень.
4. В конце 60-х — начале 70-х годов перед лицом структурного кризиса и с появлением новых достаточно воинственных социальных движений наблюдается возвращение к социальным проблемам (акционализм, неомарксизм). Интерес к кросскультурным исследованиям порождается структурными сдвигами в мировой хозяйственной системе, появлением новых центров мирового соперничества. Во всех этих направлениях технологическим факторам отводится подчиненная роль.
5. Наконец, 80-е годы приносят новый консервативный сдвиг. Стимулируется былая активная роль менеджмента с ориентацией на национальную конкурентоспособность, инновационность, предпринимательство. Утверждается комплексный финансово-технократический подход к управленческому контролю, возникают попытки интегрировать социальные проблемы как часть деловых стратегий.
В каком направлении делается следующий шаг — ключевой вопрос сегодняшнего исследования трудовых отношений.
[1] Работ, отражающих такую позицию, множество; сошлемся лишь на относительно недавно вышедший учебник “Социология труда” под ред. Н.И. Дряхлова и др. (М.: МГУ, 1993. Разд. 1.). То же характерно и для советской политической экономии социализма, которую некоторые исследователи рассматривали как “политическую экономию труда” (см., напр.: Сорокин Г.М. Очерки политической экономии социализма. Гл. 2. М.: Наука, 1984. С. 45–74).
[2] “Мы... трактуем предпринимателя как целостную единицу управления, движимую определенным интересом” (Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции. М.: Прогресс, 1986. С. 63).
[3] См., напр.: Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. С. 24–35. Система “научного управления” Ф. Тейлора противостояла сформулированным в тот же период принципам административной теории (А. Файоль и др.), задававшим универсальные правила бюрократической организации как целого. Тейлор же спускается на уровень рабочего места и занимается низшими исполнителями, которые по многим параметрам не включены в бюрократическую систему как таковую.
[4] В этой системе наличие у рабочего образования часто только вредит. Форду приписывают следующее изречение: “Тот, кто принимает на работу, подобную нашей, умного человека, напрашивается на беду” (см.: Beynon H. Working for Ford. Wakefield, EP Publishing, 1975. P. 90).
[5] На фабриках Г. Форда проводились опыты с людьми, прикованными к больничной койке. И они выполняли норму на сто процентов, получая за это стопроцентную зарплату.
[6] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. М.: Финансы и статистика, 1989. С. 98.
[7] “В обществе не может быть настоящего благосостояния, пока рабочие, вырабатывающие предметы обиходного потребления, не могут их купить. Служащие — это часть клиентуры” (Форд Г. Сегодня и завтра. М.: Контроллинг, 1992. С. 120).
[8] Несколько ранее в Великобритании возникло сходное направление “человеческого фактора”, возглавлявшееся Ч. Майерсом — основателем Национального Института индустриальной психологии. Однако их исследования природы и причин усталости в трудовом процессе оказались менее влиятельными. (Об этой школе достаточно подробно см., напр.: Rose М. Industrial Behaviour: Theoretical Development Since Taylor. Harmondsworth, Penguin Books, 1978. С. 65–100).
[9] Вопреки распространенным представлениям, Э. Мэйо никогда не был ни руководителем, ни непосредственным участником Хоторнских экспериментов. Он получил признание как наиболее влиятельный интерпретатор полученных результатов. (Наиболее обстоятельный отчет о самих экспериментах, см.: Roethlisberger F.J., Dickson W.J. Management and the Worker. Cambridge, Harvard University Press, 1939).
[10] Если в ключевом разделении организации на формальную и неформальную сказалось опосредованное влияние социологии В. Парето, то в системно-организмическом подходе улавливается переплетение влияний функционализма Э. Дюркгейма и кибернетических начинаний фон Берталанфи.
[11] Приведем заключение Э. Мэйо из его книги “Социальные проблемы индустриальной цивилизации”: “Администратор будущего должен понимать действительную основу социальных человеческих отношений, не искаженных его эмоциями и предрассудками. Этой способности можно достичь только путем специального обучения и подготовки. Подготовки, которая должна включать в себя надлежащие технические знания, знания по систематизации операций и по организации кооперации (сотрудничества). На протяжении всей этой книги я проводил мысль о том, что именно третье — кооперация — наиболее важна сегодня и будет наиболее важна в ближайшем будущем” (Mayo E. The Social Problems of an Industrial Civilization. Boston, Harvard University Press, 1945. P. 122).
[12] Наиболее известным трудом данного направления является: Trist E.L. et al. Organizational Choice. London, Tavistock, 1963.
[13] См.: Woodward J. Management and Technology. London, HMSO, 1958; Blauner R. Alienation and Freedom: The Factory Worker and His Industry. Chicago, University of Chicago Press, 1964.
[14] См.: Watson T.J. Sociology, Work and Industry. London, Routledge and Kegan Paul, 1987. P. 182.
[15] “Если тейлоризм и не существует сегодня как особая школа, то это потому, что... его фундаментальные положения легли в основу всей организации труда” (Braverman H. Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century. N.Y., Monthly Review Press, 1974. P. 87).
[16] Все эти этапы последовательно рассмотрены в ряде изданий. См., напр.: Rose M. Industrial Behaviour: Theoretical Development Since Taylor. Harmondsworth, Penguin Books, 1978; Brown R. Understanding Industrial Organizations: Theoretical Perspectives in Industrial Sociology. London, Routledge, 1992.
[17] См. один из сборников кросскультурных исследований: Weinshall T.D. (ed.) Culture and Management: Selected Readings. Harmondsworth, Penguin Books, 1977.
[18] Классическое сравнение британской и японской индустриальных систем см: Dore R. British Factory — Japanese Factory: The Origins of National Diversity in Industrial Relations. London, George Alien and Unwin, 1973. Наиболее крупным сравнительным исследованием американской и японской систем трудовой организации является: Lincoln J.R., Kalleberg A.L. Culture, Control and Commitment: A Study of Work Organization and Work Attitudes in the United States and Japan. Cambridge, Cambridge University Press, 1992.
[19] См., напр.: Wood S. Japanization and/or Toyotaism // Work, Employment and Society, 1991. Vol. 5, No. 4. P. 567–600.
[20] Иногда это характеризуют как бюрократизацию трудового контроля (см.: Edwards R. Contested Terrain. London, Heinemann, 1979).
[21] См., напр.: Wood S. (ed.) The Transformation of Work? Skill, Flexibility and the Labour Process. London, Unwin Hyman, 1989. P. 27–35.
[22] См.: Edwards P., Whitson C. Attending to Work: The Management of Attendance and Shopfloor Order. Oxford, Blackwell, 1993. P. 225.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
