При подписании продавцом контракта, условия которого не позволяют выполнить проект успешно и с требуемым уровнем качества, возникает конфликт между личными целями продавца и руководителя проекта, а также продавца и эксперта по качеству. Разработка и внедрение супер-современного и дорогого проектного решения приводит к конфликту между Системным архитектором и экспертом по качеству, а также Системным архитектором и руководителем проекта. Эта ситуация свидетельствует о противостоянии между продавцом в союзе с системным архитектором с одной стороны и руководителем проекта в союзе с экспертом по качеству с другой стороны «баррикады». Такое противостояние часто отражается в организационных структурах компаний, в которых авторы технических решений работают в подразделениях продаж, обеспечивая пред-продажную поддержку (pre-sale), а экспертиза качества и руководители проектов относятся к подразделениям сервисного обслуживания заказчиков.
Цели сотрудников различны на пред-проектной и пост-контрактной фазах:
Различные цели до и после подписания контракта
Фирм
Цель до подписания контракта
Цель после подписания контракта
Sales
Подписать контракт на любых условиях
Удовлетворить растущие интересы заказчика
PM
Подписать выполнимый контракт, обеспеченный ресурсами
Выполнить проект успешно и в соответствии с условиями контракта
Sponsor
Привлечь заказчика и нейтрализовать конкурентов
Расширить присутствие компании на рынке заказчика
Продавец стремится — во что бы то ни стало — подписать контракт с заказчиком, а после подписания контракта – удовлетворить все его требования и претензии, часто связанные с растущими интересами и аппетитами…
Руководитель проекта безусловно заинтересован в подписании контракта, без которого он не получит проект и занятость работой – но при условии обеспечения контракта всеми ресурсами, необходимыми для его успешного выполнения.
Спонсор желает заключения контракта для победы над конкурентами на рынке, а также заинтересован в дальнейшем закреплении компании на рынке по результатам выполненного проекта.
Несмотря на различия в целях, в них может быть найдено общее консолидирующее начало, обеспечивающее достижение общих целей.
Баланс интересов может быть построен на основе общих для них целей – подписания контракта и успешного выполнения проекта:
Общие цели проекта
Фирм
Общие цели до подписания контракта
Цель после подписания контракта
Sales
Подписать контракт (на любых условиях)
Выполнить проект успешно (удовлетворить растущие интересы заказчика)
PM
Подписать контракт (обеспеченный ресурсами)
Выполнить проект успешно (в соответствии с условиями контракта)
Sponsor
Подписать контракт (привлечь заказчика)
Выполнить проект успешно (расширить присутствие компании на рынке)
Достижение личных целей сотрудников возможно лишь при нахождении между ними определенного компромисса, основанного на их общих целях и интересах проекта в целом. Выше мы определили общие цели – подписать контракт и выполнить проект успешно. На основе стремления к общим целям и следует искать компромисс конфликтующих личных целей.
Как примирить конфликтующих сотрудников проекта?
Единственным «арбитром» частных интересов, консолидирующим их конфликтующие цели, может быть эксперт по качеству (QA) — фирм, отвечающий за обеспечение качества проекта.
Достижение личных целей может быть результатом компромисса, согласованного QA. В таблице представлены условия такого компромисса, найденного QA в виде «расширенных представлений общих целей» до и после подписания контракта.
Условия компромисса
Сотрудник
Условия компромисса QA до подписания контракта
Условия компромисса QA после подписания контракта
Sales
Подписать контракт (на приемлемых условиях)
Выполнить проект успешно (удовлетворить разумные интересы заказчика)
PM
Подписать контракт (обеспеченный необходимыми ресурсами)
Выполнить проект успешно (в соответствии с допустимыми условиями контракта)
Sponsor
Подписать контракт (требуемый заказчику)
Выполнить проект успешно (привлечь внимание к компании на рынке)
Искусство QA должно заключаться в примирении сотрудников путем «более широкого толкования» очевидных для них общих целей, например:
подписать контракт – на приемлемых условиях, с необходимыми ресурсами, требуемый для заказчика;
выполнить проект успешно – удовлетворив разумные интересы заказчика, при допустимых условиях контракта, привлекая внимание рынка к результатам проекта[6].
Вопрос № 4. Приведите SWOT-анализ фирмы и дайте предложения по совершенствованию.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации[7].
Существует примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны («+» отмечены те, которые подходят для «Бизнес-софт»):
· выдающаяся компетентность (+);
· адекватные финансовые ресурсы(+);
· высокая квалификация;
· хорошая репутация у покупателей(+);
· известный лидер рынка(+);
· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
· возможность получения экономии от роста объема производства;
· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
· подходящая технология(+);
· преимущества в области издержек;
· преимущества в области конкуренции(+);
· наличие инновационных способностей и возможности их реализации(+);
· проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
· нет ясных стратегических направлений;
· ухудшающаяся конкурентная позиция(+);
· устаревшее оборудование;
· более низкая прибыльность потому, что…;
· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами(+);
· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности(+);
· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии(+);
· мучение с внутренними производственными проблемами;
· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
