|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
5 |
Конкурентоспособность мебели в т.ч. |
|
XXX |
|
|
5.1 |
Кухни «Атлас- Люкс» |
XXX |
|
|
|
5.2 |
Система КЕНТ |
XXX |
|
|
|
5.3 |
Система XXI ВЕК |
XXX |
|
|
|
5.4 |
Система БОРИС |
XXX |
|
|
|
5.5 |
Система СИРИУС |
|
XXX |
|
|
5.6 |
Система КЕ5ЕТ |
|
XXX |
|
|
5.7 |
Система МАЛГОСЯ |
|
|
XXX |
|
5.8 |
Шкафы |
|
XXX |
|
|
5.9 |
Спальни |
|
|
XXX |
|
5.10 |
Мягкая мебель |
|
XXX |
|
|
6 |
Структура затрат в целом |
|
|
XXX |
|
7 |
Система реализации продукции в целом |
|
|
XXX |
|
8 |
Информационные технологии |
|
|
XXX |
|
9 |
Уровень инноваций |
|
|
XXX |
|
10 |
Способность к лидерству в продажах |
|
XXX |
|
|
И |
Уровень организации работы фирмы |
|
XXX |
|
|
12 |
Уровень развития маркетинга |
|
|
XXX |
|
13 |
Потенциал менеджмента |
|
XXX |
|
|
14 |
Знание клиентами торговой марки |
|
|
XXX |
|
15 |
Репутация на рынке |
|
XXX |
|
|
16 |
Отношения с органами местной власти |
|
XXX |
|
|
17 |
Отношения со смежниками |
XXX |
|
|
|
18 |
Послепродажное обслуживание |
|
|
XXX |
|
19 |
Корпоративная культура |
|
|
XXX |
|
20 |
Степень вертикальной интеграции |
|
|
XXX |
|
21 |
Стратегические альянсы |
|
XXX |
|
Указанные данные уточняют качественную оценку факторов, влияющих на конкурентные позиции фирмы, и тем самым помогают расставить соответствующие акценты при формировании стратегии развития предприятия.
Представленный в табл. 10 анализ ООО «Дубль-Дон» свидетельствует, что для компенсации слабых сторон необходимо:
1. Совершенствование системы управления сетью мебельных салонов.
2. Создание современной информационной системы управления
сетью мебельных салонов.
3. Совершенствование существующих и организация новых салонов мебели в городах ЮФО.
4. Привлечение инвестиций для приобретения нового и капитального ремонта существующего оборудования и транспорта.
5. Усиление контроля над использованием всех видов ресурсов.
6. Применение экономических санкций за брак в работе и наоборот материальное поощрение за высококачественный труд.
7. Совершенствование политики ценообразования на основе ее подчинения стратегическим задачам предприятия с учетом степени полезности продукта для потребителя и уровня существующей конкуренции на конкретном сегменте мебельного рынка.
8. Выявление резервов по снижению материальных, финансовых и иных потерь.
Локальные стратегии по компенсации угроз должны включать:
1. Постоянное повышение качества реализуемой продукции с выводом ее на уровень мировых стандартов.
2. Систематическое обновление ассортимента мебели в соответствии с изменяющимися запросами клиентов.
3. Работа только в нормативно-правовом поле, чтобы минимизировать претензии со стороны фискальных органов.
4. Налаживание партнерских отношений с поставщиками и клиентами, органами местной власти, и посредниками в реализации товара.
5. Усиление мер по безопасному ведению бизнеса.
6. Налаживание системы обучения и переобучения сотрудников на основе передового опыта и специфики предприятия.
7. Законная оптимизация налогооблагаемой базы, введение режима жесткой экономии материальных и энергетических ресурсов.
Анализ, проведенный в этой главе, позволяет сделать следующие выводы.
1. ООО «Дубль-Дон» - стратегически ориентированный хозяйствующий субъект, имеет относительно прочную позицию на ростовском мебельном рынке, обладает определенными конкурентными преимуществами и возможностями их усиления.
2. Выбранный стратегический курс развития предприятия в направлении формирования сети мебельных салонов в городе на первом этапе его реализации показывает достаточно высокую эффективность. Тем не менее, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество на региональном мебельном рынке менеджменту компании в процессе реализации указанного стратегического курса необходимо использовать все имеющиеся возможности маркетинга и логистики.
3. Основой для совершенствования системы управления сетью мебельных салонов и коррекции стратегического плана развития фирмы могут служить результаты исследований конъюнктуры и основных тенденций развития отечественного и регионального мебельного рынка, проведенного анализа работы предприятия.
3. Основные направления совершенствования управления развитием сети мебельных салонов
3.1 Маркетинг и логистика как ключевые факторы менеджмента
предприятия
Несмотря на успехи, достигнутые ООО «Дубль-Дон» на региональном рынке мебели в 2004-2006 гг., в целом уровень управления сетью мебельных салонов далек от современных стандартов. Под ними в условиях динамичной рыночной среды будем понимать управление маркетингом и логистикой фирмы. Отсюда, по нашему мнению, должны исходить содержание, масштаб и характер управленческой деятельности компании, ее изменение и развитие.
Изобразим в матричной форме развернутый цикл управления сетью мебельных салонов на основе концепции маркетинга и логистики (табл. 11).
Таблица 11
Функции управления маркетингом и логистикой фирмы
|
|
|
||
|
Стадии цикла управления |
1 |
Анализ |
1 . Существующего состояния и тенденций развития рынка |
|
2. Потребностей целевой аудитории |
|||
|
3. Возможностей предприятия |
|||
|
2 |
Принятие управленческого решения |
1 . Формулировка проблемы |
|
|
2. Разработка критерия оценки |
|||
|
3. Разработка вариантов решения |
|||
|
4. Сравнение вариантов |
|||
|
5. Принятие и формулировка оптимального решения |
|||
|
3 |
Обеспечение реализации управленческих решений |
1. Организационное обеспечение |
|
|
2. Мотивационное обеспечение |
|||
|
3. Объединение усилий исполнителей на основе концепций маркетинга и логистики |
|||
Важнейшими составными элементами подобного управления являются стратегическое планирование и организация деятельности компании, нацеленные на эффективное использование имеющихся финансовых, материальных и других видов ресурсов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
