Основним споживачем освітлювальних опор та металевих огорож є мерія
м.Києва. Голова мерії О.Омельченко втілив у життя та продовжує розвивати
програму реконструкції м.Києва. На об’явленому мерією м.Києва тендері свою
продукцію представляли виробники освітлювальних опор та металевих огорож
(ВАТ “Київенергореконструкція”, ЗАТ ”Савватс”, ТОВ ”Спектр”, ЧП Андрієв
В.С.). Але після розгляду технічних параметрів, ціни, якості та строків
виготовлення перевагу віддали ВАТ “ЕМЗ “Металіст”. На даний час
підприємством виконано замовлення на поставку комплектів освітлювальних
опор та металевих огорож для реконструкції пр.Перемоги від площі Перемоги
до вул.Чорнобильскої, а таккож для реконструкції вул.Хрещатик,
вул.Грушевського, вул.Олени Теліги. Найближчим часом, згідно з Програмою
реконструкції міста Києва, будуть замінюватися залізобетонні освітлювальні
опори, що морально та фізично застаріли, на всіх вулицях, по яких рухається
електротранспорт, а це складає близько 10 тисяч освітлювальних опор. Тому
ситуація на ринку освітлювальних опор склалась досить сприйнятлива для ВАТ
“ЕМЗ “Металіст”. Великий резерв щодо збільшення резервів виробництва,
висока якість та помірна ціна розкривають додаткові можливості пошуку
споживачів на ринку Київської області та сусідніх областей. Зручна
залізнодорожна розв’язка дозволить підприємству легко доставляти свою
продукцію до різних споживачів.
Аналіз маркетингової діяльності фірми – це дослідження сукупності
маркетингових дій, умов,звязків тощо для з’ясування ефективності діяльності
фірми щодо досягнення маркетингових цілей. До нього включають:
. Оцінку економічного потенціалу фірми;
. Аналіз результатів її маркетингової діяльності;
. Аналіз ринку фірми;
Аналіз маркетингової діяльності фірми здійснюють відповідно до такого алгориитму.
Насамперед визначають мету аналізу (стан справ, рівень доходів чи прибутку, встановлення параметрів розвитку тощо), вихідний інформаційний матеріал (звіти, баланси, результати опитування, дані статистики).
Аналіз вторинної інформації дає перше уявлення про стан аналізованих питань. Конкретна їх оцінка у вигляді розрахованих коефіцієнтів,індексів та інших показників потребує збирання , класифікації й аналізу первинної інформації.
Після цього досліджують причини, які привели до таких саме результатів, формулюють відповідні висновки, складають звіт.
Оцінка економічного потенціалу фірми – це визначення кількості і вартості виробленої продукції, кількості та розміщення виробничих і збукових підрозділів, інфраструктури, капіталовкладень, науково-дослідного потенціалу тощо. В цілому (з погляду маркетингу) оцінка економічного потенціалу фірми – це аналіз її конкурентоспроможності.
Конкурентоспроможність фірми визначається конкурентоспроможністю її продукції, а також сукупністю економічних методів її діяльності, які впливають на результати конкурентної боротьби.
Вирішальні фактори, які визначають конкурентоспроможність фірми:
. Рівень її науково-технічного розвитку;
. Технологія виробництва;
. Ступінь використання нових винаходів і відкриттів, упровадження сучасних засобів автоматизації виробництва;
. Індивідуальність фірми;
Джерелами інформації про конкурентів в межах компанії є:
V Персонал віллілу ринкових досліджень;
V Торгівельний персонал служби сервісу;
V Колишні працівники конкурентів,оглядачі або сервісні служби;
V Інженерні працівники;
V Відділ закупок – у контакті з постачальниками, які обслуговують конкурентів;
V Відділ дослідно-конструкторських робіт – загалом займається технічними розробками та науковими конференціями і публікаціями.
Конкурентоспроможність фірми визначається її порівнюванням з фірмами- конкурентами (Таблиця 2.8).
Аналіз інформації, викладеної вище дозволяє визначити сильні та слабкі сторони ВАТ "ЕМЗ “Металіст” та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності.
Сильні сторони:
. Встановлені стабільні зв'язки з основними споживачами;
. Встановлені стабільні та взаємовигідні стосунки із сировиними базами;
. Перспективність та динамічність політики, що її проводить керівництво
ВАТ "ЕМЗ “Металіст”;
. Знання та досвід роботи управлінської команди підприємства на українському ринку.
Слабкі сторони:
. Недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку;
. Нестача висококваліфікованих спеціалістів в галузі маркетингу;
. Відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації.
Можливості:
. Можливість розширити номенклатуру товарів;
. Можливість розширення збутової мережі;
. Можливість збільшення обсягів продажу;
. Вихід на нові регіональні ринки;
. Пошук нових ринкових ніш (споживачів).
Загрози:
. Ймовірність покращення конкурентними організаціями своїх маркетингових програм;
. Економічна нестабільність в Україні.
Таблиця 2.8. Визначення рівня конкурентоспроможності фірми
|Фактори конкурентоспроможності |ВАТ”Е|Конкуренти |
| |МЗ”Ме| |
| |таліс| |
| |т” | |
| | |ТОВ”Сп|ВАТ”Ук|ЗАТ”Са|ВАТ”Ки|
| | |ектр” |рстале|вватс”|ївпром|
| | | |-конст| |-строй|
| | | |рукція| |сервіс|
| | | |” | |” |
|Продукт | | | | | |
|Якість |5 |3 |4 |4 |3 |
|Технічні параметри |5 |4 |3 |3 |2 |
|Гарантійний строк експлуатації |4 |4 |3 |4 |2 |
|Унікальність |5 |2 |2 |3 |2 |
|Надійність |5 |4 |4 |3 |2 |
|Захищеність патентами |4 |1 |3 |3 |1 |
|Ціна | | | | | |
|Розмір прейскурантної ціни |3 |4 |4 |4 |5 |
|Строки платежів |4 |5 |4 |4 |5 |
|Умови кредитування |4 |2 |3 |4 |2 |
|Канали розподілу | | | | | |
|Розвиток системи оптових посередників |3 |1 |3 |2 |4 |
|Кваліфікація |4 |3 |4 |4 |3 |
|торгового(збутового)персоналу |5 |1 |3 |2 |3 |
|Охоплення ринку |5 |2 |3 |4 |2 |
|Розвиток складських площ |5 |3 |4 |3 |4 |
|Система управління запасами |5 |2 |3 |5 |2 |
|Система транспортування продукції | | | | | |
|Система комунікацій | | | | | |
|Розвиток реклами |2 |1 |4 |3 |5 |
|Індивідуальний продаж |4 |5 |5 |5 |4 |
|Презентація товарів |4 |1 |4 |3 |4 |
|Навчання і підготовка збутових служб |4 |1 |3 |4 |4 |
|Система стимулювання збуту |4 |3 |4 |3 |4 |
| Загальна кількість балів: |84 |52 |70 |70 |63 |
Розділ ІІІ. Концепція заходів по підвищенню конкурентоспроможності ВАТ»ЕМЗ»Металіст» для роботи в умовах ринкової економіки.
3.1. Вибір стратегічних напрямківрозвитку підприємства.
Один із підходів до формулювання стратегії – це погляд на позиції на ринку, де фірма може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де кожен є відносно задоволеним. Природно, такі позиції існують не завжди, особливо тоді, коли враховується той факт, що до галузі, в якій вкоріненим фірмам живеться добре, можуть спробувати увійти новачки. У більшості випадків фірма має схилити конкурентів до компромісу, щоб вона змогла досягти своїх цілей. Для цього потрібно розробити стратегію захисту від існуючих конкурентів та новачків завдяки деяким істотним перевагам.
Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягнути поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія. На третьому аналізуються альтернативи в рамках загальної вибраної стратегії фірми і оцінюються по мірі придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.
Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці
стратегії організації використання ефективного методичного прийому
стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ).
Об'єктом такого аналізу є СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на
який організація має або бажає отримати вихід. Спочатку формується набір
СЗГ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по
них втратять повноту і здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити
перспективи, які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з точки
зору розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє
вирішити, як організація має намір конкурувати в даній зоні з іншими
фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну
номенклатуру продукції, з якою має намір вийти на ринок в даній області.
Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування. Часто
організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо
організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї
мети декількома шляхами:
Знизити ціни на продукцію.
Продавати товар через більшу кількість торгових представників.
Подати на ринок нову модель.
Через рекламу представити більш привабливий образ товару і т.д.
Кожний шлях відкриває різні можливості. Таким чином організація може зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.
Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій в галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від “досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).
Зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що динамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.
Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації приймають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.
Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання
розглянутих стратегій: обмеженого зростання, зростання і скорочення.
Комбінованої стратегії дотримуються частіше за все великі організації, які
активно функціонують в декількох галузях.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
