Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом.
Також до оснсвних стратегій відносять виробничі тобто ті, які стосуються виробничої політики підприємства.
Стратегія сукупних найменших витрат
Стратегія найменших сукупних витрат - це прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політики економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.
Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього
в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке
становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі
витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як
конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище
низькозатратної фірми захищає її від впливу покупців, оскільки покупці
можуть застосовувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш
ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від
авторитетних постачальників, подає можливість гнучкіше впоратися із
зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища
низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в
показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат.
Нарешті, це звичайно ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми
замінників порівняно з її конкурентами.
Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які б було нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старі з метою завоювати частку ринку. Велика частина ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою становища низькозатратної.
Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів.
Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на
масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар’єри.
Певний ступінь ризику криють у собі:
V Технологічна зміна, що зводить на нівець попередні інвестиції чи досвід;
V Використання стратегії мінімуму витрат новачкам галузі чи наступниками шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у відповідні виробничі потужності;
V Нездатність побачити необхідність змін у товарі чи комплексі маркетингу через зосередження уваги на рівні витрат;
V Знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність фірми підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж конкурентів або інші підходи до диференціації.
Стратегія диференціації
Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуг фірми у
вигляді пропорції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось
унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними:
V створення іміджу дизайну чи марки;
V технології,
V сервісу для покупців,
V дилерської мережи тощо.
В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах.
Слід зазаначити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати
витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною
метою.
Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище
середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з
чинниками конкуренції (постачальники, покупці, замінники, потенційні
конкуренти, конкуренти в галузі), хоча і в інший спосіб, ніж стратегія
найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки
прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх
чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідність
найменших витрат. Наслідкова прихильність покупців і необхідність для
конкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри.
Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з
постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскількі
останні не матимуть гідних альтернатив, і тому не так чутливо реагуватимуть
на ціну. Нарешті, фірма, що провела самодиференціацію з метою досягнення
прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її
конкуренти.
Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої
частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з
великою часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме у розріз із
статусом низькозатратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення
диференціаціі, обходиться дорого, як широкомасштабна дослідниціка робота,
дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка
покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми,
не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни.
На інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими
витратами і відносними цінами конкурентів.
Диференціація має ризик:
1. Різниця цін між низькозатратними конкурентами та диференційованою фірмою виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками, послугами чи іміджем, які пропонує диференційована фірма з метою заощадження на витратах;
2. Потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися з нагромадженням досвіду покупців.
3. Наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто трапляється при старінні галузі.
Стратегія зосередження
Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі, або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди це пам’ятати. Стратегія грунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи.
Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки в своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацію товару, або працює в обох цих напрямках. Як ми вже згадали, в контексі найменших витрат і диференціації, такі стратегії забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабіші, можна також скористатися стратегією зосередження.
Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.
Стратегія зосередження приховує такі види ризику:
V Різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених фірм збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегію зосередження;
V Відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові в цілому, стираються;
V Конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку фірми- зосереджувача і перевищують останню.
Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних
альтернатив і їх оцінки. Один з таких прийомів може бути успішно
використаний в наших умовах для вироблення загальної стратегії організації.
На рисунку 3.1 представлена матриця “можливостей по товарах та ринку", яка
дає уявлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї
матриці загальні стратегії підлягають надалі доведенню одним з способів до
повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі
продукти і всі ринки, незалежно від того, існують вони або тільки
проектуються. Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну
стратегію і її елементи.
| |Р И Н К И |
|Т О | |Існуючі |Нові |
|В А | | | |
|Р И | | | |
| |Існу|І Стратегія – “покращуй |ІІІ Стратегія розвитку |
| |ючі |те, що вже робиш” |ринку |
| |Нові|ІІ Стратегія розробки |ІV Стратегія диверсифікації|
| | |нових продуктів | |
Рисунок 3.1. Матриця можливостей по товарах та ринку.
Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі
продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або
“поліпшуй те, що вже робиш". Організація прагне розширити збут товарів, що
випускаються на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як
встановлення конкурентоспроможних цін, наступальна реклама або
інтенсифікація просування товарів і т.п.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
