Отбор персонала в организацию.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих
сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от
традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых
сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат,
однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их
соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель
первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих
минимальным набором характеристик, необходимых для занятий вакантной
должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для
разных специальностей и организаций. Руководство ***** отеля может
требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличие
высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для
молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования и
совершеннолетия.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и
относительной важности данной должности для организации. Наиболее
распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных
данных, тестирование, экспертиза почерка.
Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что
биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала
успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании
этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации,
содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические
данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных
критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого
для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие
четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку
решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника,
обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики
данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату
требований. Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и
достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда
организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о
специализированных должностях, например, наладчиков лифтов, операторов
станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам,
преподавателях древнегреческого языка. В то же время, этот метод достаточно
приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на
факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и
способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки
по математике 10 лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные
вычисления сегодня. При отборе кандидатов на руководящие должности,
особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно
быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его
соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также
потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально
"тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора
представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов,
летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и
усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей,
многие из них начали использовать тесты для определения потенциала
руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число
компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для
диагностики самых различных качеств и характеристик личности -
темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты
реакции, памяти, лидерских данных и т.д.
Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди
ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но
и государственные учреждения, университеты, общественные организации.
Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего
состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности.
Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто
необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не
дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна
принимать решения об использовании тестов с учетом собственных финансовых
возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является
своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более
низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк
человека является достаточно объективным отражением его личности и,
следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные
характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные
производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода
первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он
отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска
неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться
в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего
значения.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается
созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих
требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении
прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача
первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с
которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе
отдел человеческих ресурсов (специалист по отбору персонала) проводит
индивидуальные собеседования (часто называемые интервью от английского
interview) с отобранными кандидатами (см. приложение). Цель этих
собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету
идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной
инструкции, правила профессионального роста и развития, способности
адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении
организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что
собеседование является двусторонним процессом - не только организация
оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее
соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела
человеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить
максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы
заинтересовать кандидата, и, в то же время, избежать приема на работу тех,
чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше
потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не
подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.
Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.
Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и
предположение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение
проводившего собеседование сотрудника передается руководителю
подразделения, располагавшего вакансией, который и принимает решение о
дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные
качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и
организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и
т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать
имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с
этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации - кандидаты
заранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и
университетских профессоров, коллег по работе, начальников, предоставить им
письменную характеристику и направляют ее в отдел человеческих ресурсов
вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях - устной или
письменной рекомендации, существует проблема получения объективной
информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь
его положительные стороны.
Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и проч.
Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов - если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности он был экспедитором, это должно насторожить сотрудников отдела человеческих ресурсов.
Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятностью успешной интеграции последнего в подразделении.
