Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит
от ее способности подобрать необходимых ей работников. В основе подбора
персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определении
когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются
организации. Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде
всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество
факторов – состояние экономики, рыночная динамика, государственная
политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. На основе
сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в
организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из
нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечение
кандидатов, отбор кандидатов, прием на работу, каждый из которых
предполагает использование специальных методов и участие как сотрудников
отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов
отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной
должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием
последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.
Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в
реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как
единым процессом.
Потребности организации в персонале могут изменяться не только в сторону
увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынужденно принять
меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне
негативно сказываются на организации, поэтому прежде чем начать увольнять
сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы
сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны
быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к
покидающим компанию работникам.
Приложение.
Примерный план кадрового планирования.
Пример должностной инструкции.
Должностная инструкция начальника сектора труда и заработной платы отдела человеческих ресурсов
1. Общие положения.
1. Начальник сектора труда и заработной платы работает под руководством директора по человеческим ресурсам.
2. Начальник сектора труда и заработной платы назначается и освобождается от занимаемой должности по представлению директора по человеческим ресурсам в соответствии с действующим законодательством.
3. Начальник сектора труда и заработной платы в своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством, приказами, распоряжениями компании и вышестоящей организации, а также настоящей должностной инструкцией.
2. Должностные обязанности.
1. Осуществляет работу по совершенствованию форм и систем заработной платы, материального стимулирования работников компании.
2. Анализирует эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда.
3. Разрабатывает положения по оплате труда и премированию работников.
4. Обеспечивает контроль за правильностью применения форм и систем оплаты труда.
5. Совместно с соответствующими подразделениями компании, специалистами штаб-квартиры и профсоюзным комитетом участвует в разборке проекта коллективного договора.
6. Разрабатывает мероприятия по организации соревнования в трудовых коллективах, подготавливает материалы по подведению итогов соревнования и поощрения работников.
7. Оказывает методическую помощь подразделениям компании в вопросах оплаты труда работников.
3. Должен знать.
Методические, нормативные и другие руководящие материалы по организации труда, заработной плате и управлению производством; трудовое законодательство; экономику труда; методы нормирования труда
Собеседование по отбору персонала.
Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией
между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной
должности в ходе которого, представитель организации пытается составить
собственное мнение по двум основным вопросам:
. может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации
(способность кандидата);
. будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации
(мотивация кандидата).
Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является
собеседование «один на один», во время которого один представитель
организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и
другие виды собеседований, во время которых один представитель организации
встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации
беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации
интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру
предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких
кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации
(присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя
беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.
Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки
и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс
для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких
человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса
собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения
интервьюеров.
Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по
отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая –
биографические собеседования, ситуационные собеседования и критериальные
собеседования.
Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его
прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа «Расскажите о
своей прежней работе; Кокой предмет Вам нравился больше всего в школе?
Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли
вернуться на 10 лет назад, что бы вы сделали по-другому?»
Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже
сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно
он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность
биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности
оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.
В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или
несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто
используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей
профессиональной с будущей профессиональной деятельностью кандидата.
Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и
методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип
собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать
определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого
кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации
(связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы
оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества
этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки,
непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в
возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные
вопросы. Недостатки связанны с ограниченностью оцениваемых качеств
кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для
проводящего собеседования сотрудника.
Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом
таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью.
Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного
опыта и многосторонней подготовки, но позволяет достаточно объективно и
всесторонне оценить кандидата.
Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного
интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов:
подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная
часть), заключения, оценки.
Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для
успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации,
собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить
досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация.
Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство
современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует
просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить
критерии оценки. И наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят
оценить кандидата по требуемым критериям.
«Создание атмосферы доверия». В начале собеседования крайне важно снять
естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату
расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно
начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например «Легко ли Вы
добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему
удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник
может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав
рассказ о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним
в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками
собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью,
однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и
доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет
поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его
участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность
оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а
не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому
проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и
выступать в роли «ведущего». В то же время, не следует подавлять инициативу
кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если
интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему
следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по поводу…?
Расскажите, пожалуйста, о…?» и т.п. Если же его интересует только мнение
кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Согласны
ли Вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделять общению
с подчиненными?».
Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет
интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов – предложить
кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на
дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце
интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший
порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после
собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводящий
собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки
используется стандартная форма.
Литература:
1. В.В. Травин, В.А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента», М.,1995
2. Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова «Управление персоналом в малом и среднем бизнесе», М.,1996
3. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации», М.,1996
4. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко «Менеджмент персонала», Ростов-на-Дону
«Феникс», 1997
-----------------------
Первичный отбор [pic] Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов [pic] Справки о кандидате [pic] Собеседование с руководителем подразделения [pic] Испытание [pic] Решение о найме
УСТАНОВИТЬ ЦЕЛИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, СПЕЦИФИЧНЫЕ ДЛЯ ДАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
СОБРАТЬ И СИСТЕМАТИЗИРОВАТЬ ЛИЧНЫЕ ДАННЫЕ
СТАТИСТИЧЕСКИ ОБРАБОТАТЬ И ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ ЛИЧНЫЕ ДАННЫЕ
ОПРЕДЕЛИТЬ ОБЪЕМ И ОХВАТ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
ОПРЕДЕЛИТЬ СРОКИ
СПЛАНИРОВАТЬ КАДРОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
ОПРЕДЕЛИТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
СПЛАНИРОВАТЬ КАДРОВЫЕ ИЗДЕРЖКИ
ОПРЕДЕЛИТЬ ГРУППЫ СОТРУДНИКОВ
СПЛАНИРОВАТЬ РАЗМЕЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
